本文讲述了关于重构商业银行“战略价值链”的内容，供大家参考，接下来我们一起仔细阅读下吧。
内容摘要：随着经济全球化的纵深发展和我国金融体制改革的不断深化，金融市场的竞争日趋激烈，特别是外资银行的纷纷涌入和银行的兼并浪潮，更使得我国商业银行面临着前所未有的竞争压力。本文在战略价值链分析的基础上，探讨如何在我国商业银行经营中获取基于战略价值链的竞争优势。
关键词：商业银行 战略价值链 竞争优势 战略联盟
金融市场环境的变化是促使商业银行引入战略价值链分析的原动力。随着我国金融市场的不断发展和市场需求的多样化，金融市场竞争日渐白热化。如何加强我国商业银行业的经营能力，如何谋求我国商业银行的经营战略与其不断变化着的经营环境之间的动态平衡，已成为其面临的最大挑战之一。鉴于此，我国商业银行必须从生存与发展的高度，积极引入战略价值链分析的思想，加快构筑商业银行战略价值链的进程，只有这样，才能取得可持续的竞争优势，最终在竞争中立于不败之地。
战略价值链的分析思想
战略价值链的内涵
价值链的概念是美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(M.E.Porter)在其《Competitive Advantage》中提出的，所谓“价值链”(Value Chain)，是指企业创造有价值的产品或劳务提供给顾客而获取利润的一系列经济活动的总称。在此基础上，他研究并提出了“战略价值链分析”的观点。企业的价值链不是孤立存在的，它处在一个范围更大的“价值系统”(Value System)中：供应商价值链——企业价值链——渠道价值链——买方价值链(如图1所示)。此外还需将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分折。这样，企业自身创造价值的活动通过与上、下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条，这就形成了所谓的“战略价值链”(Strategy Value Chain)，它决定着企业为顾客创造价值的大小和竞争优势高低。
战略价值链分析的思路
企业从战略的角度进行价值链分析，既要重视企业内部的价值链，又要重视上、下游价值链;既要重视行业价值链，又要重视竞争对手的价值链。战略价值链分析的思路主要表现在以下三个方面：
通过企业内部价值链分析，可以了解价值产生的过程，分清哪些是企业内部价值链上的增值作业(Value-Added Activities)，哪些是不增值作业(Non-Value-Added Activities)，以便采取有效措施尽量消除不增值作业以降低成本;通过行业价值链分析，可以了解自己在行业价值链中的位置以及和上、下游价值链之间的关系，以便制定相应策略抓住价值链的“战略环节”，实现价值链结构的重组，促进稳定的战略合作关系的建立，以便更有效地实施有限资源的合理配置，实现经营目标;通过对竞争对手价值链的分析，可以了解自己与竞争对手的差异和自己的成本态势(Cost Position)，既而确定采取产品差异战略还是成本领先战略，最终取得可持续的竞争优势。
因此，只有确保整体价值链在竞争中胜出，才能使此价值链成员中的每个企业获得价值和收益，从而增强企业的整体竞争优势。
基于运用战略价值链的商业银行经营
随着经济全球化和信息技术的广泛应用，各商业银行提供的金融产品和服务差异化日益减小，银行业竞争愈演愈烈。现代商业银行要想在竞争中占有更多的市场份额，就必须从战略的角度分解和整合内外部价值链活动来寻求战略竞争优势;同时，金融竞争资源的有限性也使得获取通过银行内外部价值链有效的结合所形成的可持续的竞争优势非常必要。因此，根据战略价值链分析原理，在商业银行运作中应主要从以下三个方面着手： 重构商业银行内部价值链
对每一家商业银行而言，虽然有着非常近似的价值链体系，但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同，这种侧重点正是基于商业银行现有的竞争优势产生的，是其竞争战略的具体体现。随着银行业竞争的加剧，商业银行必须重新构建适应现代竞争需求的内部价值链，使得在价值链上的关键环节上，以获取新的竞争优势，最终实现价值增值和战略目标。具体地表现在三方面：
在生产作业和技术开发环节上，商业银行应不断进行金融创新，提供多样化的金融产品和服务，办理系列化配套业务，大力开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等;在市场销售和服务环节上，商业银行应设置专门的营销部门，掌握客户情况及其需求并尽可能使之满足，全方位推销商业银行形象等;在人力资源管理环节上，商业银行应将银行职工视同顾客，在相互尊重的条件下，与职工达成新的契约以明确权利与义务，还应建立有效的激励机制等。
重构商业银行上、下游价值链
从战略价值链的内涵可以看出，供应商价值链、销售渠道价值链和买方价值链都对企业竞争优势的形成起着重要作用。同样，对于商业银行来说，拥有高效率、高质量的上下游价值链，既为银行赢得现有市场奠定了基础，又为银行拓展市场、赢得竞争优势提供了机遇。具体来讲，这方面的努力应侧重于重构商业银行的销售渠道价值链：
合理设置商业银行的分支机构和营业网点，以便更好地吸引客户和发展零售业务，同时可以为实现营销目标创造广告效应;大力拓展商业银行基层网点的业务范围，通过办理信用卡、消费贷款、代理理财、代理收付、外币兑换等，积极推进个人金融业务的发展;拓展商业银行的分销渠道，大力开拓金融创新业务，寻找更多的代理商和信用卡的特约商，寻求更多的战略合作伙伴，建立自己的代理销售网络;积极开发新的商业银行营销渠道，借助电子设备和新技术，进一步加大对网络银行投入和开发的力度，提供网上金融服务等。
建立商业银行战略联盟
随着金融市场的逐步开放和市场竞争格局的不断变化，建立广泛的战略联盟能够使我国商业银行适应快速变化的外部环境，有效配置和利用现有银行资源，通过合作竞争提高我国金融业的整体竞争能力，建立基于联盟网络的竞争优势。我国商业银行战略联盟正在迅速兴起，其主要形式有：
建立银行间的战略联盟 通过全面的合作协议，更广泛的推进在银行业务、管理、信息、人才、网络等方面的全面合作，取长补短，增强彼此实力。
建立商业银行与保险公司的战略联盟 通过交互营销，共享营销网络和客户资源，银行为保险公司提供资金汇划和网络结算服务并担当其财务顾问，保险公司为银行产品如消费信贷、个人按揭贷款和汽车贷款等提供保险服务，双方合作推出新的金融产品和服务。
建立与其它服务机构间的战略联盟 商业银行与其他服务机构在结算上合作，充分发挥商业银行结算网络的资源优势，拓展其银行卡和网上银行等业务。
建立与客户的战略联盟 商业银行面对客户不断变化的需求和日益激烈的竞争，能够深入到客户的技术与运作过程中，通过银行的服务增加客户的价值，实现银行与客户的双赢，密切银企间的合作关系，巩固客户联盟。
建立国际战略联盟 我国商业银行与跨国金融机构主要在海外资本市场的融资业务、基金业务、资产管理、外汇交易、证券借贷等领域进行合作，从而获得新的业务、管理知识和进入国际市场的机会。
对我国商业银行来说，战略价值链分析思想的贯彻和实施需要一个过程，笔者认为，只有依照上述思路进行商业银行的运作经营，才能循序渐进地解决文章伊始提出的目前商业银行所面临的问题，而且关于建立商业银行战略联盟的研究仍需进一步深化。
参考文献：
1.潘文波等.银行业关系营销研究.南方金融，2001(1) 孙波.我国商业银行营销渠道的选择.中央财经大学学报，2003(9)
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