企业界经常被广为传颂和称道的便是所谓的核心竞争力。但对于核心竞争力的理解大家各自不同，从学术的争鸣到网络的吵闹我们可以看到，对于技术、人才、生产、品牌、战略等各个环节都有人偏重，而不同的企业也在寻找不同的侧面。
在争论的背后还彰显出了一个更深层次的问题，那就是这些侧面的综合在企业里糅合而成的一种力量管理竞争力。把管理看作一种竞争力量而不是一种能力，是在于发挥企业内外部各种因素的合力，互相配合互相作用形成一种竞争对手望尘莫及的竞争力量。首先值得强调的是这里的管理竞争力是一种力量而不是能力。因为能力无论如何也是有限的;但是力量不一样，在意外和危机的时候可以表现得出人意料，管理竞争力其实应该是一种所有成员的力量。
在管理竞争力的形成过程中，企业所有的成员都是一个重要的角色，每个人都有自己恰当的位置，发挥强大的能量。把管理的思路、职能、方法、技巧、进程、力度等因素组合在一起的是企业中的各个层次的员工。
作为管理思想的提供者，首先来源于企业内部的决策者、高层领导，其次才来源于外部的咨询机构。所以作为领导层，必然要竭尽所能、高屋建瓴为企业作出远期的战略规划、廓出清晰的企业远景，把符合本企业的管理思想启发式的传输给各部门下属，让管理既有远见又有生命力。
得力的管理执行层是管理竞争力形成的关键，这包括各个职能部门的主要负责人和核心员工。部门领导的主要职能是坚持管理的思想、构思管理的方法、运用管理的技巧提升部门的效率和能量;核心员工的主要职责是在高层领导的思想管理之下，努力寻找工作的最佳方法，并一起作为示范带动相关业务人员共同完成任务。执行层的要诀在于 “执行”，尤其是现代企业中，当管理的思维和方法趋于雷同的时候，制胜的工具就是“执行”别人可能不执行的模式和工具。现代企业中没有纯粹的接受管理的层次，普通的员工应该在管理方法指导下积极完成本职工作，同时要因时、因地、因事、因人应用灵活的工作方法，并主动地把管理的缺陷及时汇报。在这里必须要求企业建立完善的反馈机制，比如现在流行的网络反馈等方式。
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