高管团队特征与企业战略绩效的关系研究，是企业战略管理和人力资源管理的重要内容。
一、引言
高阶理论认为，人口统计学特征是重要的解释变量，它对一系列中介变量和组织过程都产生作用，从而深刻地影响着组织结果。因此，在对高管团队的研究中，学者们基于高管团队的“一致性假设”，并受到“指导高管团队的实践需要易于观察的背景数据”观点的影响，用容易观测的人口统计学特征代替认知特征和价值观等主观因素来预测高管团队技术创新活动及创新绩效，认为人口统计学特征可以在很大程度上反映高管人员的认知基础和价值观。然而，研究中也发现，纯粹的人口统计学特征有时比主观过程变量或心理测量指标更具“噪音”。例如教育背景可能同时影响个体的认知基础和价值观、风险偏好以及其他心理特征等。为了更好地分析高管团队特征与战略变革及组织绩效之间的关系，本文尝试从文献综述的视角，系统地回顾和梳理了国内外有关高管团队特征、战略变革及组织绩效之间关系的相关研究成果，并对其中的研究内容、研究方法、研究结论进行总结和评析，以期能够挖掘现有研究中存在的缺憾和不足，为今后的进一步研究寻找新的视野。
二、高管团队特征对战略变革与企业绩效的影响
(一)年龄的影响
年轻与年长的高层管理者在成长环境、教育背景、职业经历等方面的差异，导致他们在工作中表现出不同的观念和行为。年长的管理者由于精力、体力、学习能力以及推理和记忆等认知能力下降，决策时更多地依靠过去的经验，因此其适应环境变化的能力以及信息整合的能力较弱，在做出新的决策时信心不足，也不愿意采取冒险行为。而且年长的高层管理者处在把职业稳定和收入安全看作重要考虑因素的事业阶段，因此更愿意维持现状、避免风险性的决定，所执行的企业战略也较少发生重大改变。高管团队平均年龄越大，其战略决策行为就越趋于保守，企业的多元化程度越低(Wiersema等，1992)。高管团队的平均年龄越大，就越不愿意采取进攻型战略，平均年龄与企业战略变革负相关。而高管团队平均年龄越小，就越容易适应环境的变化，其战略决策行为就越倾向于承担风险。年轻的管理者更愿意根据市场环境的变化改变自己的战略和决策，喜欢尝试创新性的冒险行为以及学习新的作业方法。因此，在外部环境变化大、竞争激烈的市场条件下，年轻的高管团队更能抢占战略布局优势，抓住战略机会(Bantel等，1989。Tihanyi等，2000)。李玉君(2005)在对我国高科技企业的研究中发现，高科技企业中高管团队的平均年龄比其他行业中高管团队的平均年龄小得多，这一现象也与上述研究成果吻合，即平均年龄越小的高管团队能够更有效地适应高科技企业知识更新快、成长迅速、竞争激烈、创新性强等行业特性。
年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神，这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷，因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰，在承担风险的考虑上也更为成熟，因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。
(二)教育程度的影响
首先，教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力，在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路，从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新，因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键，较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略，并找到适合企业自身发展的运行模式。因此，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革，以及更愿意接受改变和承担风险，在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示，高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展，因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。
同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强，更有可能担当跨职能的角色，容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平均教育程度高的高管团队，其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快，在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速(Cho等，1994)。但也有学者发现，平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快，原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析，且在外部环境不好时，教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险(Flood等，1997)。
(三)专业背景的影响
环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择，进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础，以及反映着他们的专业技能。因此，高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观，进而决定着他们的思维和行为方式，个体也因此具有不同的专业技能。然而，不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时，专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础，专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略(Hitt等，1991)。同时，高管团队成员的专业背景，特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域(Datta等，1994)。然而，Wiersema等却认为，由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进，因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革，以及更倾向于采取多元化战略。
此外，企业的规模越大、经营模式越是多元化，就越需要专业背景丰富的高层管理人员。高管团队成员丰富的专业背景更容易形成企业多元化的决策风格，从而纠正CEO的决策方向，提高战略柔性(Korsgaard等，1995)。特别是在复杂的市场环境下，高管团队成员多元化的专业背景能够帮助企业适应不同目标客户群的不同需求。然而，在不同的市场环境下，高层管理者的专业背景或技能对于企业战略执行效率的影响是不同的。在相关多元化或单一经营的企业中，高管团队成员的专业背景主要与企业的经营业务相关，因为高管团队成员的专业技能可以帮助企业提高运作效率;而在非相关的多元化企业中，高管团队的主要领导者则是具有金融、法律专业背景的人员，这时专业背景与企业经营业务密切相关的高管团队成员对企业的贡献不大(Michel等，1992)。
(四)职能背景的影响
高层管理者是否具有丰富的职能背景，决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好，并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队，其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务，但却容易拘泥于有限的见解和信息，喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策，无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的，那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时，高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。
然而，不同行业或企业背景的高层管理者，在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如，具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战略更感兴趣，而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多，越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略(Jensen等，2004)。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手，而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时，具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略(Tihanyi等，2000;Athanassiou等，1999)。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息，以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现，具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中，他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入(Reuber，1997)。
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