本文讲述了关于中国家族企业治理的内容，供大家参考，接下来我们一起仔细阅读下吧。
摘要：中国家族企业治理存在的主要问题是：股权没有明晰到家族成员个人;对职业经理人的激励手段单一;家族权力交接不畅。完善家族企业治理的对策有：在家族内部明晰产权;采取多种措施激励职业经理人;妥善处理家族最高权力的交接班。
关键词：家族企业;治理;问题;对策
企业治理是指所有者(股东)对经营者的监督与制衡机制，即通过一种制度安排来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。企业治理是企业经营管理的重要内容。
家族企业作为家族和企业的结合，其治理问题远比非家族企业更为复杂。因为对于家族企业来说，部分所有者(甚至还有部分经营者)是同一家族的成员，所以家族企业治理不仅仅是处理一般的所有者与经营者之间的关系，其中还包含复杂的家族成员所有者、家族成员经营者之间的关系。
众所周知，家族企业是中国民营企业的主要形式。因此，分析中国家族企业治理存在的问题并提出完善对策，对于促进中国民营经济的健康发展意义重大。
一、中国家族企业治理存在的问题
(一)股权没有明晰到家族成员个人
中国众多家族企业只明确是属于某个家族，而对每个家族成员具体应当享受的财产权益却没有明确规定，存在家族内部产权不清楚的问题。这种产权模糊的状况必然导致分配问题上的争议，并产生相互争权夺利的弊端，最终影响企业的稳定和长期发展。家族企业中许多父子、夫妻反目、兄弟不和的情况都是源自产权的不明晰。最突出的事例就是北京的九头鸟酒店事件。九头鸟的红火离不开父、母、女儿、女婿以及表兄弟的共同努力。但是，由于家族内部产权不够明晰，导致利益分配不公正的现象，结果是后院起火，父亲和表兄弟先后利用原有商标的影响力另立门户。九头鸟以“不正当竞争”为由先后将他们告上了法庭，原本红红火火的“九头鸟”在京城闹得沸沸扬扬。
(二)对职业经理人的激励手段单一
工资奖金激励是家族企业激励职业经理人常用的方法，但仅仅依靠这一方法是远远不够的。国外的实践证明，股票、期权激励是较为有效、也为职业经理人乐于接受的一种激励方式。笔者通过调查发现，国内大约只有5%的家族企业认同这一方式。对于经理人员持股，相当比例的国内企业家有着与国外企业家不同的看法，北京科思瑞智市场调查公司的调查表明，不赞成经理人员持股的企业主大有人在。他们认为，私营企业是个人财产，独立自主，自负盈亏，理所应当该由投资者得益。有的担心改变股份构成会影响原股东的利益，加入股份会对每一个股东构成不必要的麻烦。还有的认为经理依然是雇工身份，其作为雇工，干好则留，干不好则走人。笔者调查过的一个家族企业的所有者认为，一旦经理人拥有企业股份，他们就有可能凭借股份不服从所有者的决定，从而影响到决策效率。
(三)家族权力交接不畅
中国家族企业经过改革开放以来20多年的发展，目前正处于从创业者向家族第二代移交的时期。权力交接顺畅与否直接关系到家族企业的经营成败。有关资料表明，家族企业权柄移交下一代之后其成功率大概只有三分之一，父辈创下的庞大的家族事业，不少在下一代手中黯然失色。中国家族企业的权力交接也存在一些不足：一是老一辈不愿放手，虽然许多家族企业的创始人认识到了这一问题的重要性，但部分创业者在心态上仍存在某些问题，或难忘掌权滋味不愿放权，或担心子女不能担此重任而不愿放权，或根本就还没有在权力交接上作长远打算，甚至往往七八十岁还没有退休的安排，以至于在某一天突然辞世时，权柄的归属就会成为该家族一个非常严峻的问题。还有一种情况，一些创业者即使形式上移交了权力，却仍然不彻底放权，总是在幕后指挥，当太上皇。二是对培养接班人认识不足，致使接班人的驾驭能力不够强。某家族企业，搞得很不错，但就是创业者对接班人的培养不重视，老舍不得放手。
二、完善家族企业治理的对策
(一)在家族内部明晰产权
在家族成员之间理顺产权关系应遵循以下原则：一是贡献原则。如果某个家族成员过去做出了很大贡献，就多给他一些股份，对他的付出加以肯定。二是效率原则。如果未来的企业经营中没有某个家族成员情况会变得更糟，那么也应多给他一些股份。三是公平原则。股权差距不能过于悬殊，否则产权纠纷难以有效解决。
在家族内部明晰产权的方法，可采取如下两种：一是口袋模式。这一模式是以核心家庭这个利益主体作为明晰家族企业产权的标准。口袋论最早是由浙江方太集团掌门人茅理翔提出来的。他认为，同一个核心家庭是一个利益主体，即为同一个口袋，同一个口袋的人可以一起经营，会有同样的利益。他提出夫人和儿子与自己在同一口袋，不会和自己争利益。因此，方太公司明晰产权的重点是明晰他女儿的股份。1992年，女儿茅雪飞结婚后不久，茅理翔就支持女儿女婿创办了另一家公司——凌克公司，为“飞翔”的产品做配套。这样，父女、兄妹之间的产权明晰了，就在很大程度上化解了家族企业里最直接最棘手的弊端——产权划分不明条件下的血缘纠葛。二是个人模式，即把股份明确到家族成员的个人名下。这样有利于彻底消除产权纠纷隐患，为部分家族成员离开家族企业建立退出机制。一旦家族成员之间的内部矛盾激化或家族成员之间的商业理念相去甚远，就可以方便地退出。上市的家族企业在这方面是做得较为成功的。如潘广通家族相对控股天通公司，其家族拥有企业21.47%的股份，而且这些股份已明确到个人名下：董事长潘广通持2532万股，占总股本的11.03%，总经理潘建清持2397万股，占总股本的10.44%，两人为父子关系。
(二)采取多种措施激励职业经理人
第一，尽可能地采取股权和期权激励方式。即使是采取福利式的股权方案，从每年的赢利或增加的净资产中分割一块出来做股份赠送给员工，这些股份也应该同样拥有决策表决权和分红权。如果股份是不上市的，对于退出企业的经理人和员工，企业要以合理的价格从他们手中购回股份;要按照股价的涨落，真正落实期权的收益。另外，应鼓励职业经理人以投入现金的形式认购企业股份，这种实实在在的资金投入更容易使职业经理人受到激励约束，达到所有者和经营者利益一致的目的。温州天正集团对企业所有权进行改革，把股份进行稀释，在内部发展了近百名中高层管理人员入股，吸收股金2600万元。正是这场股权多元化，企业社会化的变革，使天正的人才稳定率达到98%。
第二，实行分利方式。在可行的前提下，家族企业可采取与职业经理人实行利润分成的激励方式。如宁波三A集团董事长是景华南，其子景翌东任总经理。集团对销售部经理殷晗和另两个部门经理就实行分利的方式，而且他们所得的比例还不小。实践证明，这种方式有效调动了经理人员的积极性。
第三，健全社会保障措施。由于中国家族企业发展的历史不算长，大部分还没有社会保障措施，及时建立对经理人员的社会保障，无疑对经理人员是一种极大的激励。可采取如下一些措施：一是实施退休金计划。出于对未来家庭生活安定的考虑，职业经理人更需要未来收益的相对稳定。因此，一个有吸引力的退休金计划更能激发经理们的工作热情。二是可考虑实行工龄工资。中国几十年计划经济的传统还在影响着人们，人们总是自觉不自觉地用国家事业单位或国有企业的工资标准来作为参照物，因此工龄工资也有利于满足经理们的心理需求。雇佣双方在签订合约时，应确定递增的工龄工资标准。
第四，实行声誉激励。根据美国心理学家马斯洛的需要层次论，人的需要从低级到高级依次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。声誉激励就是满足尊重需要的一种方式。有关调查表明，老板的认可是对职业经理人最重要的精神激励。对于工作业绩突出的职业经理，企业可在内部给予一定的荣誉称号，如“先进工作者”、“优秀员工”，甚至于“荣誉家族成员”等等。浙江舜宇集团十分注重荣誉激励，通过设立“舜宇人才奖”、“舜宇人才贡献奖”、“舜宇精英人才奖”等，使优秀人才在舜宇“有名有位”，充分调动职业经理人的工作积极性。
第五，加强对职业经理人的培训和职业生涯设计。据北大国际MBA和美国光辉国际针对中国企业高管层做的一次调查发现，有54%的人表示在未来两三年可能要离开公司，而在这部分人当中，90%的人是部门经理，这个数字比国外大得多。调查者中80%的人认为他们离开企业最主要的原因是他们在企业里感觉不到自己职业生涯的前景，企业对他们来说没有凝聚力。因此，加强对职业经理人的培训和职业生涯设计，也是激励职业经理人的一种方法。培训一是要制度化，给人才提供发展、提高的机会，用美好的个体发展前景来激励人才，充分发挥专业人才的能动性;二是要有系统性，要针对经理人员的实际需要。浙江天正集团与清华大学经管学院合办“高级经理研修班”，并定期委派中高层管理人员到浙江大学、厦门大学等高校进行脱产学习。天正还推出了“员工与企业共同成长计划”。公司在制订发展规划和目标的同时，也对员工的个人成长目标进行切实可行的规划和设计，使之能真实地看到自己的未来和希望，并提出要用五年时间在集团内造就100位百万富翁。天正集团的这些做法有效地留住了人才。
(三)妥善处理家族最高权力的交接班
首先，要帮助老一代家族领袖认识到趁早交出权力棒的必要性。人都有可能遇到诸如死亡、失能或突发事件等不可抗拒因素的影响，如果这些因素突然降临老一代家族领袖，而又没有训练有素的接班人顶替时，企业将会遭到沉重的甚至毁灭性的打击。
其次，要长期注重接班人的培养。一是制定培养接班人的计划。家族企业可制定多种计划来培养接班人。比如，为接班人设计一套全面的事业拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导沟通、业绩评估、如何克服自己的弱点以及制定雇用非家族员工等计划;向接班人提供实现其个人和事业目标的机会，在授予必要权力的同时注重权力与职责的对等。此外还应该制定永续经营战略、现任管理者的退休计划、资产移交计划等，对过去和现在的经营状况进行现实的评估，并对未来给予合理的预测。所有的计划需有灵活性和可变更性，同时还应明确权力移交的时间、家族成员在管理继承过程之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障等，从而使家族企业的接班计划成为一个动态的过程，而不是单一的权力移交事件。二是注重接班人的学习教育。有条件的家族企业应当把子女送到国内外的大学去深造，学习先进的管理理念。中国许多着名家族企业的创始人在这方面为我们做出了榜样，他们的儿女大多有着较高的学历，有些甚至被送到国外留学。如苏泊尔炊具公司的“少帅”苏显泽毕业于浙江大学，格兰仕的新掌门人梁昭贤毕业于华南理工学院;希望集团刘永行、刘永好的子女都在美国读书，其中刘永好的女儿刘畅还获得了MBA学位。三是在实战中锻炼接班人的能力。接班人要驾驭一定规模的企业，赢得家族成员、企业经理人员及员工的认可不是一件容易的事，对他的能力有着极高的要求，老一代家族领袖要注重在实战中锻炼、培养接班人的能力。国内外有很多好的经验做法。有的接班人从基层做起，一步一个台阶地走上去;有的先安排到别的企业任职，学习别人的长处，然后再回来工作;有的则让接班人另起炉灶，自办公司，使其从中得到锻炼。广东万和集团就有一条不成文的规定，卢氏家族的成员毕业后三年内不能到万和工作，一定要出外工作一段时间，以利于他的全面发展。1992年红豆集团将公司分成八个子公司，分设了八位副总，其创始人周耀亭让自己的儿子周海江担任其中一个分公司的负责人，几年下来，周海江所分管的赤兔马总公司成为红豆集团最大的子公司，既让儿子得到了历练，也为其树立了威信，继任者的地位也就随之浮出水面。四是扶上马，送一程。老一代家族领袖要考虑到子女经验的积累有一个过程，因此应扶上马，送一程，帮助子女树立威望。方太集团的茅理翔，与儿子合作创业，并到合适的时机逐步淡出。他提出：交接班要“大胆交、坚决交、彻底交”;还要“带三年、帮三年、看三年”。这是中国家族企业成功交接班的典型。
参考文献：
1、王晓辉.“中国民营经济发展与企业竞争力”研讨会综述[J].管理世界,2003(1).
2、景素奇.职业经理人为何不愿进家族企业[J].中国酿造,2004(5).
3、瞿绍发.私营企业如何激励外来的经理人员[J].经济师,2002(10).
4、罗建法.家族企业产权治理三大模式[N].经理
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