本文讲述了基于企业分销渠道的变革与创新的内容，供大家参考，接下来我们一起仔细阅读下吧。
[论文关键词]分销渠道 创新 [论文摘 要]入世后对流通领域的进一步对外开放使国际流通巨头加紧在我国扩张，国内流通主力企业经过近20年的市场竞争的洗礼逐步趋向成熟;面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数。尽管随着市场的发展已做了一些调整，但未从根本上适应市场环境的变化。
国际流通巨头加紧在全国市场扩张，国内流通主力企业经过多年的市场竞争逐步趋向集约和完善，中国地大物博，区域差异太大，经济发展不均，产品、价格乃至广告同质化日趋加剧，粗放的渠道建设，单一化的竞争模式促成了企业的竞争，影响了企业良性、永续和持久发展。弱势企业更是生存在强势企业的缺陷里。寻求战略跟随，先求生存，再求发展，最后取得企业的可持续发展成立其必然选择。而复制式的渠道构建，既成就企业的规模发展，更加剧了企业的竞争。面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。
尽管随着市场的发展已做了一些调整，但未从根本上协调分销渠道现状与效率、成本优势之间的不相适应。渠道运作中面临诸多困惑，预示和预演着分销渠道的变革和创新。
一、渠道变革的市场背景 (一)市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求。传统渠道曾经是生产厂家开发市场中的最亲密的合作伙伴，但随着商超、购物中心、大型连锁终端商、网络直销等现代渠道的崛起，伴随着的则是传统渠道的市场份额和影响的逐渐下滑。因为售后服务不规范，终端形象紊乱、假货泛滥、规模实力等一些原因，导致传统渠道根本无法和现代渠道正面抗衡。在品牌时代，传统渠道商正在逐渐失去消费者的信任。很多传统渠道商由于教育、文化及观念等的原因，已经不能很好地适应新的市场环境。如今的生产厂家为谋求更大的市场利益，营销的重点、销售政策、广告支持、人员配备等都已经逐渐向现代渠道倾斜，使得传统渠道商逐渐失去原有的地位。松散型的、间接型的传统渠道模式中，中间商与厂家一般不是一对一的关系，其利益关系相对独立，属买卖型关系而非合作型关系，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率。
(二)竞争愈加充分，企业利润变薄，渠道成本的控制举足轻重。制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗和无数次失败的贸易关系，从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。国美们以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制，以期对国美们进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然高企不下，分销渠道与制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最终导致制造商和分销商的赢利能力和成长性均受到严重制约，可谓是一个两败俱伤的结局。市场竞争的白热化，制造商只有追求规模利润，此时必然浓缩浮肿的价格，成本价与零售价之间差价会越来越小，中间环节费用也必然大缩水。企业利润越来越薄，进入微利时代，渠道利润空间也相应的越来越小。“僧多粥少”。这种状况促使渠道成本的控制和经销利润的集中成为必然。
(三)企业规模越来越大，对渠道的辐射力和控制力要求更高。现时中国较大规模的企业，在经营前期，产品进入市场之初都是相当弱小的，资源十分缺乏。利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然付出的代价是形成对经销商的依赖惯性。当企业规模越来越大，也随着品牌影响力的不断增大，为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础，厂家对渠道辐射力和控制力的要求更高。一些企业甚至可以凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。
二、渠道变革的发展趋向 (一)渠道结构二元化。在厂商-分销商-经销商-零售终端-最终用户这一呈金字塔式的渠道模式中，流通环节太多和销售渠道的重叠，已经使得厂商浪费了大量的资金，也影响了经销商的效益。扁宽型二元架构(即纵向趋扁、横向趋宽)将成为渠道创新的大趋势，它有助于减少中间环节，强化网络的深度。横向趋宽是有鉴于市场日趋细分化和个性化，企业将采用多个分支渠道进入多个细分市场，使渠道横向拓宽。渠道扁平化作为一种销售模式，能够简化销售过程，缩减销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。实行渠道扁平化一方面可以使脱颖而出的分销商和厂家可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到 (一)以准确的产品定位为基础
渠道创新必须是以把合适的产品销售给合适的消费群体为基础。默契和和谐的市场覆盖模式是有效、高增长性渠道战略的基础。在搞清楚应该把什么产品卖给什么消费群之前，思考采取什么渠道和如何进行渠道创新是没有意义的。
(二)以消费者购买需求为前提
渠道创新必须响应目标消费群的满意度和优先度。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩。这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，甚至培育出顾客的傻瓜度，这就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。不同的目标消费群有不同的购买准则，这取决于消费者是谁，以及他们购买特定产品时的特定消费心理。尽管我们在现实的商业实践中很难从消费行为的表面去判断和甄别其购买准则，但不能就此认为它们没有购买准则。这正是绝大多数渠道创新战略成功的来源：渠道创新和消费群购买的根本性因素的紧密响应起来。
(三)以商品特性为依据
渠道创新必须响应商品的消费特性。商品的消费特性包括商品定义的复杂程度、定制程度、聚合性、排他性、消费教育、替代性、消费成熟度、消费风险、交易复杂程度等。渠道创新必须更好地适应和支持商品的消费特性，才能创造更好的市场效果。
(四)以经济效益为目标
渠道创新必须达成良好的经济效果(经济准则)。在企业的市场实践过程中，人们往往会有一个普遍错误的做法，就是用时间成本和资金成本来指导渠道创新。哪一种渠道建设的时间更短、建设速度更快、投资更少，这种渠道形式就会被优先选择。这种做法是非常有害的。
一个新的行销渠道即使是投资成本更低，但如果它不适合达成必要的销售目标，那它就是不经济的，就不应该被大加重视。反之，一个传统行销渠道即使是投资成本非常高，可如果它能达成数倍的销售目标，那它就是经济的，就应该被重视和强化。一个很好的高端产品如果仅仅因为投资成本问题而无法得到对应渠道的支持，那极有可能仅仅成为一种无法落地的概念，而无法实现现实的销售。渠道创新就只能是空中楼阁。
四、渠道创新的举措 渠道创新的任务是解决两个问题：与经销商建立健康的商业关系，使其社会化;推进经销商经营能力的提升和管理体系的完善。基于这种考虑，本人将从五个方面提出创新举措：
(一)注重渠道创新计划的制定并组织实施
渠道的构成往往有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。着名的企业家美国通用电气公司的董事长杰克·韦尔奇就创新问题曾指出：(1)不指望一夜之间产生巨变;(2)热爱变革，随时准备迎接变革;(3)互相学习，共享好主意;(4)不断用新眼光看问题。这也说明了渠道创新要有计划性，渠道创新是一个不断的、持续的过程。
(二)自强不息，促进经销商进步
制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗，致使零售商将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制以期对国渠道进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，分销渠道与制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最终导致制造商和分销商的赢利能力和成长性均受到严重制约，可谓是一个两败俱伤的结局。
企业应当强化自身，加强渠道对于企业的依存度，提升对渠道的控制能力，进而促进经销商进步。企业一方面应提升自身的产品力和品牌力，加大自身规模;另一方面，应当联合“竞争对手”，加强合作，组成战略阵线联盟，整合企业优势资源，减少渠道对于厂家以及厂家的渠道反控制、截留零售商利润、促销执行走样，提高对此类渠道的掌控力，倒逼分销渠道围绕企业经营策略，组建与之适应的分销渠道，从而达到促成经销商进步的目的。
(三)建立伙伴型渠道关系
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的一个双向的链条，按说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，上游产业资本利益的制造商与代表下游商业资本利益的分销商往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。面对整体信用制度不完善的商业环境，有实力的大型制制造商无奈之中开始摆脱分销商的约束，投资自建分销网络，实现对渠道的全面管控。而巨额的投入和高昂的渠道维护运营成本致使制造商消耗大量的精力和成本。渠道运作的关键是要和分销商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作，即建立伙伴型渠道关系。
伙伴型渠道关系要求厂商之间必须从个体利益主体中摆脱出来，从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，这就要求厂商之间应当建立伙伴型渠道关系，制定一个有吸引力、为渠道成员所意欲追求的光明远景目标，在共同目标实现过程中相互配合，整体行动，互相配合，在信息平台上充分的共享信息，相互激励，实现“双赢”。
(四)调整渠道策略，推进渠道多元化
即多渠道安排。可分为两种表现：一种表现是采用多种渠道模式。随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的渠道形式出现，为了更大量更有效地接触目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一通路模式。另一种表现是利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享渠道关系显得更为现实和可行。
(五)精耕细作，立面终端
企业应增强渠道的“精耕细作”，不断加大对零售终端的开发和服务，转移重点，派业务、促销人员协助渠道市场推广。这样，一方面可以有力控制终端网络，培育消费者对品牌的忠诚度;而另一方面亦可逆向影响渠道商，中间商对等方面，直接面对零售终端已成为家电厂家渠道模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔是采用这一模式最早、最坚决，也是最有效果的企业。西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一手段，就是还暂时实行传统渠道模式的品牌有些(如容声等)也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。
当然，渠道创新并不能真正或全部解决企业存在的问题，任何将渠道创新作用扩大化的思想和行为都是有害的。渠道创新是必要的，但只有企业全面进行营销创新，才能给渠道创新以正确的方向。
参考文献 [1]冯鹏义，家电分销渠道的变革与渠道策略探讨[J]，经济问题，2003(1)
林三卓，通路创新：企业竞争的新课题销售与市场[J]， 销售与市场，2004(3)
以上就是关于基于企业分销渠道的变革与创新的全部内容，希望给予大家帮助。
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