本文讲述了关于信任与企业成长的内容，供大家参考，接下来我们一起仔细阅读下吧。
[摘 要] 组织中的信任可以区分为对私人的信任和对制度的信任，其中对私人的信任根据来源可以分为基于特征的信任和基于过程的信任。应用这种分类，本文研究了不同的信任在企业成长各阶段中的角色。研究发现，企业在发展的不同阶段需要不同类型的信任，企业信任危机的本质可能不是简单的信任缺失，而是潜在的信任“异化”。企业的健康发展需要所有者或管理者适时地拓展信任、发展信任。
[关键词] 信任 私人信任 制度信任
一、引言
有关企业成长中的信任问题，一直是企业家、经理人及经济学家、管理学家讨论的热点话题。人们普遍认为，信任与企业成长成正向关系，信任度高、企业就容易做大做强，信任度低、企业就难以发展。信任是经济的润滑剂。但是信任越多就一定越好吗?信任在企业成长不同阶段的内容、对象和性质有什么不同?本文拟对这些问题做一个初步的考察。
主流经济学认为，权威和价格是促成和维系合作的两个机制。二者处理交易的相对成本比较决定了企业的规模或边界(Coase,)。Bradach and Eccles都认为，在权威和价格之外，信任也是促成和维系合作的一种机制：在企业和企业之间，信任节约了相互间交易的成本，在一定程度上替代了价格机制;在企业内部，由于信任能有效缓解信息不对称带来的道德风险和逆向选择，也在一定程度上替代了权威机制。Powel认为，让信任发挥功能“就像在经济交换中使用功效卓着的润滑剂，用它来化解复杂的现实问题，比采取预测预报手段、运用权威、或者通过讨价还价，要快速得多，省力得多”。
从动态的观点来看，信任作为一种促进合作的机制，它的产生和发展伴随着企业的产生和发展，影响着企业时间意义上的边界。本文的研究表明，信任在企业的发展过程中起着十分关键的作用，信任推动着企业由初级阶段向高级阶段的演化;在各个特定阶段，信任并不是越高越好，过度的信任反而会限制交易的范围、降低组织的效率;不仅如此，企业内的信任本身也在随着企业的发展而发展：在发展的不同阶段，信任的内容、对象和性质会有所不同;企业的健康发展需要所有者或管理者适时地拓展信任、发展信任。
二、信任的分类和界定
按来源划分，信任可以分为基于遏制的信任、基于知识的信任和基于认同的信任。所谓基于遏制的信任是指一个人由于害怕受到惩罚而保持其行为的一致性时获得的信任，所以又被称为基于计算的信任;基于知识的信任是指由于对他人有足够的了解从而能准确地预测其行为时产生的信任;基于认同的信任是指具有共同偏好和利益的人们之间的信任。Zucker则将信任区分为基于过程的信任、基于特征的信任和基于制度的信任。 所谓基于过程的信任是指信任来源于个人屡次参与交换的经历，如互换礼物。来源于特征的信任是指建立在双方共同认可的某些特征，如种族、肤色、经济地位、年龄等基础上的信任。而来源于制度的信任是指在给定的制度下，你不得不按照别人预期的那样做，因为如果你不那样做的话，就会受到很大的惩罚，如由法律所维持的信任。里德和米尔斯研究了组织内部的信任问题，他们把组织内的信任简化为以下三个元素的函数:即偏向信任的体质(即本性)、特殊的相似点和互惠的经历。这个函数假设:随着相互之间认同的相似之处越来越多，积极交换的次数就越来越多，信任被逐渐加强。
Zucker和里德&米尔斯的工作给我们以深刻的启发。我们认为，由于组织是在不断发展的，信任也在不断发展。在组织创立之初，偏向信任的体质和特殊的相似点可能是信任的初始生长点;随着组织的发展，成员之间的互惠经历将成为信任生长的主要动力。这两种信任动力源从根本上说，是在组织内部发展形成的个人之间的信任，这种信任在一定程度上是不稳定、不持续的。随着组织的发展壮大，组织内这种对个人的信任要转化为对组织内的制度的信任，这可能是组织持续发展的一个重要步骤。因此，当我们把信任的讨论限制在组织内部时，信任主要分为对个体人的信任和对制度的信任。其中对个体人的信任，又包括来自于特征的信任和来自于过程的信任;而对制度的信任，则与制度的形成本身有关。青木昌彦将制度概括为对博弈如何重复进行的共有信念。制度是一个自我维系系统，起着协调参与人信念的作用。其本身是参与人共同信任的结果。因此，对制度的信任包含了两层含义：(1)这种信任也是基于过程的，即在长期重复交往的基础上逐渐形成的，具有相对稳定性;(2)制度的存在就表明了信任的存在，如果一个制度不被人信任也就不能被遵循，那么其本身就不能称之为制度。下面我们将应用这种分类来剖析组织成长的全过程，以考察信任在组织中的发展规律。
三、企业成长各阶段的信任
根据企业生命周期理论，企业的建立和发展一般分为以下几个阶段：创业阶段、集成化阶段、正规化阶段和精细化阶段。我们认为，企业在不同的发展阶段面临着不同的信任危机，需要我们其具体特点和性质适时拓展信任，实现企业的可持续发展。
1.创业阶段
一般而言，在创业初期，由于存在巨大的不确定性，创业者们对投入的收益难以完全保险。这就要求参与创业的成员对企业的前景具备超常的信心，愿意承担相应的困难和风险，并且相互之间高度信任。这一信任的产生可能是源自创立者们长期交往而逐渐形成的，即源于过程;也有可能是源自某种特征，如血缘、亲缘或姻缘关系，这便形成了家族企业。在现实中，由于血缘关系与生俱来，所以创立阶段的企业多采取家族企业形式。在这一阶段，对于家族企业而言，成员之间高度信任，配合默契。但随着开始招收外部雇员，如何处理管理中的亲疏关系是企业主面临的一个重要难题。从组织公平的角度来看，企业主应公平对待每一个员工，这也是外部员工的普遍愿望;但是，这种愿望可能与企业的家族特性相冲突。一方面，在家族组织下，家族成员可能具备一般员工所不具备的发言权甚至是控制权;另一方面，在企业主看来，家族成员与普通员工相比，要更加可信。因此，在这样的信念下，普通员工也会认为自己在老板的心目中并不比老板的家人更可信，也就不会有太大的积极性为企业的发展建言。给定这一信念，企业主也会更倾向于信任自己的“家人”，在组织设计和授权时会倾向于将相对重要的事务交由“自己人”去管理，而将那些不太重要的或容易监督的业务交给普通员工去完成。但是，这种亲疏有别的管理方式限制了管理资源的交易范围，随着企业的成长，这种约束会越来越明显，甚至可能酿成企业管理的危机，如互相猜疑、内部斗争等。在本质上，这是由于过于依赖私人信任。
显然，解决这一危机的最终途径是将家族成员甚至企业主本人从管理岗位逐步退出、引进外部职业经理人，实现管理资源的嫁接。但引进职业经理人，对原有家族成员或企业主而言，有两个重要问题需要解决:一是原有家族成员或企业主的控制权如何安排;二是如何去有效监督和控制经理人的行为。对经理人而言，企业主的信任是其顺利工作的必要条件。但是这种信任可能不再是基于特征的信任，而是基于过程的，即通过相互之间的了解和沟通，在双边长期互动中形成的信任。因此，引入外部经理人需要将以前基于血缘亲缘等特征的信任拓展为基于过程的信任。这是管理资源的成功嫁接、企业持续发展的一个必经阶段。 集成化阶段
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