本文讲述了关于激励的动态性的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。
[摘 要] 从企业角度看，其内外部环境总是处于不断变化之中。从人力资源个体情况看，不仅个体之间存在着差异，而且个体本身在不同的时期其需求层次也各不相同。差异性与变化性决定了激励的动态性。没有良好的动态性激励机制，不仅无法调动员工的积极性和创造性，而且会阻碍企业的发展。本文通过对“人生心理发展周期”理论的探讨，阐述了激励的动态性，并提出了建构动态性激励体系需要关注的问题。
[关键词] 人力资源;激励;动态性;主体意识
运动是物质的基本属性。物质的运动观要求人们以一种动态的眼光、发展的思维去观察、思考瞬息万变的客观世界。企业作为社会活动的基本形式，总是处于不断变革和发展之中，企业的运动形式要求有相应的管理模式与之匹配。随着科学技术进步加速和市场竞争激烈程度的增加，企业外部环境的动态性日益增强，企业之间的差距每天都在变化。竞争规则改写，由“大鱼吃小鱼”变成“快鱼吃慢鱼”。一方面，竞争规则变化给一些企业带来飞速发展的机会。企业快速发展依靠的是人才。于是，企业间出现人才争夺战，甚至出现抢人才的状况。另一方面，企业快速变化导致企业内部人员的经济和社会地位也迅速变化。环境的动态性越强，人才就越不满足于原有企业提供的静态激励，就越倾向于通过流动来获得动态激励。在激励机制设计中，必须保持该机制的充分动态性、灵活性。单一、绝对的静态指标是不宜用于企业生存发展的。因为单纯规定一些绝对指标并没有意义，也有悖于管理者的初衷。从管理者角度来看，激励机制本身不是目的，而是手段，其最终目的是在满足经营者利益的同时实现价值最大化。
一、构建动态性激励的理据
构建动态性激励的理据是人生心理发展周期理论。人生心理发展周期理论是在人生发展心理学的研究过程中逐步形成的，人生发展心理学(Life span development)是心理学中一个新的研究领域，也是一种研究个体心理发展的新观点。人生发展心理学认为人的一生都在不断地发展，在发展中有增长也有衰退，有些新特点新形式是在发展过程中逐步出现并得到增强的。人生发展心理学把各发展阶段联系起来进行考察，企图揭示人生各阶段之间的关系、它们在人生发展中的地位以及某一阶段中发生的事件对以后发展的影响。同样是研究某一阶段，从人生发展的观点来进行分析，就会对这个阶段有一个新的认识，就能对这个阶段有较为深刻的理解。
人生心理发展周期理论正是在这种关于人生心理发展新的研究基础上产生的。它反映的是人在成长过程中可分为不同阶段，每一阶段的心理发展是有规律的，并且各个阶段的心理特点是互相影响的。其中比较有代表性的是美国心理学家埃里克森和梅尔在20世纪60年代后期创立的“八阶段理论”。埃里克森和梅尔把人生发展分为八大阶段，每一阶段在生理、心理和社会发展方面都是密切关联的。下表显示了这八个发展阶段、心理社会危机和相应的结果。
埃里克森和梅尔认为，在某一阶段这些危机如何解决的方式，对人在以后各个阶段处理危机的能力有交迭作用。他们还认为，这些阶段是相互重叠的，因此年龄上的区分只是近似的。人生心理发展周期理论以其高度的适用性，对我们的工作实践具有积极的指导作用。
二、人生心理发展周期理论在企业激励中的运用
按照人生心理发展周期理论观点，生命是一个连续发展的过程。人的心理发展也是一个连续的过程。虽然企业员工一般都处于青春后期、成年早期、成年期和老年初期，但是人的心理发展不是孤立的，后一阶段的心理特点是前一阶段心理特点的延续，必然受到前一阶段心理特点的影响，而且也会影响到其后阶段心理特点的形成。因此，企业应该以人生心理发展周期理论为依据，按照员工心理发展阶段的特点建立动态激励体系，有效地提高激励效果。
1.青春后期和成年早期的员工。处于青春后期和成年早期的员工，由于刚出校门步入社会，他们对生活充满着许多美好的憧憬和幻想，希望今后的生活沿着自己预定的轨道发展。但随着工作经验和社会阅历的不断增多，现实生活和个人理想世界产生差距，形成矛盾，产生诸如同一性混乱或不可名状的孤独感等。对这一人生发展阶段的员工，企业应该特别注重在精神激励和心理关怀方面下功夫，以各种宣传形式，让他们了解企业文化，认同企业的基本价值观念、原则和宗旨。要关心他们的个人发展，帮助员工建立起既合乎自己理想，又比较切合现实的，且与企业发展目标相一致的个人职业发展计划，帮助他们在个人要求与社会要求产生矛盾的冲突情景中，形成和巩固人类必须具备的优秀品质，如主动精神、勤奋刻苦、忠诚奉献、责任心和道德感等，引导他们获得新的自我同一性，形成新的社会价值观，以便与企业文化很好的融合。由于这一层次的年轻人刚刚自立，没有多少经济基础，因此一定的物质激励(如富有竞争性的薪酬、高奖金等制度)对他们很重要。 成年中期的员工。处于成年中期的员工，有一定的社会阅历，他们精力旺盛、体力充沛，正处于人生的顶峰时期。他们大部分是企业生产管理和技术创新的骨干，上进心强，是企业的中坚力量，但他们生活负担比较重。这就导致了这部分人的心理特点比较复杂，心理压力大，容易发生心理冲突。对这一年龄阶段员工的物质激励要既稳定且有弹性。稳定是维持和谐的需要，弹性是对工作能力的认可。他们的精神激励需要时时注意兼顾个人及家庭，要让他们的家庭分享到他们的成功与喜悦，一般采取晋升、授权或参与管理、不影响完成工作任务情况下的柔性工作时间制、给受奖者家人授予支持员工工作奖等。从而激励员工积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，巩固员工和企业共同的价值观、经营理念和企业文化。 成年晚期和老年初期的员工。处于成年晚期和老年初期员工，有着丰富的工作经验和人生阅历，但由于其生理机能的生物性衰退，感觉、知觉、运算、判断推理能力和速度的下降，他们有时在工作中往往会有心有余而力不足之感。因此在心理发展特点上，他们大多趋向于维持原状和稳定发展，他们仍然具有一定的进取心，只不过他们实现自己进取心的途径不同于年轻人而已:年轻人靠的是精力和能力，年长者靠的则是良好的心理承受能力、丰富的经验和超然的智慧。由于处于这一阶段的人们逐渐趋近退休，心理上往往容易产生失落感。对于这一阶段员工在物质激励的同时，要对他们的精神激励，给予充分的关怀和尊重，善于利用他们的经验和智慧，大胆委任他们适当的任务，使他们产生老当益壮的感觉;关心他们的身体健康和心理调适状况，使他们体会到自己生活的价值，得到精神上的满足，从而对社会对人生充满热情。
三、构建动态性激励机制需要解决的问题
人生心理发展周期理论认为，人在成长过程中可分为不同的阶段，每一阶段的心理发展是有规律的，并且各个阶段的心理特点是相互影响的。为此，我们应以人生心理发展周期理论为指导，摒弃机械式的静态激励措施，构建动态性激励机制。
(一) 构建有效的组合激励机制。人力资源开发和管理固然需要外部条件的配合，但内部因素具有不可替代的重要作用，其中激励机制是最有积极意义的调节机制。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾做过专题研究，结果表明:如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20-30%;如果得到激励，一个人的能力则可以发挥到80-90%。也就是说科学、有效的激励机制能够使员工的能力发挥提高3-4倍。物质激励是激励机制有效性的必要条件，但决不是充分条件。因此，从实践的角度来看，最佳激励应该是变静态激励为动态激励，即把物质激励与非物质激励结合起来，包容激励多样性、静态与动态等因素，组合激励的理论基础是基于人生心理发展周期理论，该理论的核心是认为生命是一个连续发展的过程，人的心理发展也是一个连续发展的过程，各阶段的心理特点是互相影响的。组合激励正是基于历史条件、现实状况和未来发展而设计的激励。而静态激励受传统发展心理学阶段割裂理论的影响，只专注于员工在目前工作阶段的考核，激励失效是必然的。组合激励中的物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、资金、津贴、福利、股票等。精神激励则以满足干事业的需要，通过强化感情投入、授予荣誉称号、营造企业文化等方式，进行目标激励、工作激励、参与激励、荣誉激励与情感激励等，使人始终维持在一个兴奋状态中，潜能得到开发。
(二)提升人的主体性意识。所谓人的主体性，是指人在与客体相互作用时具有能动性。能动性是在人生的每个阶段，在经历个人要求与自然要求、社会要求之间的矛盾斗争中形成并得以加强的。这种能动性主要表现在两个方面:一是从人对自然、社会的认识、利用和改造方面来讲，表现为人的主动性、自主性、选择性、创造性;二是从人对自然、社会的责任方面来讲，又表现为人的道德性、理智性、自觉性等。人的主体性是这两方面能动性的统一。
在各种资源中，人力资源是最宝贵的，企业发展的重要因素是拥有富有进取精神、开拓精神的人力资源。人力资源的价值是由其对企业的重要性决定的，其价值首先表现为人力资源是企业的主动性资源。被动性的货币资本只有与主动性的人力资源相结合，才能实现保值和增值。其次，人力资源决定企业的命运。在现代市场竞争中，企业只有拥有别人没有的核心技术，才能赢得竞争，而创造和更新核心技术只能依靠人力资源。建构动态性激励体系的目的是提升人的主体性意识，因为人的主体性是人的本质的重要体现。随着工业社会化的发展，物质生活日益丰富，在主体人的发展和客观对象物发展的关系中，人们的对象化活动越来越溶进了人的理性，对象化活动不再是纯粹的生命从动，而是有目的的改造和重构自然和社会，并且这种改造活动随着人们需要的增加而变得日益丰富。同时，改变了的自然和社会使人们愈加认识到了人对自然和社会的主导性、自主性，自然和社会在人们的创造性劳动中所发生的巨大变化刺激了人们改造世界的欲望。正是由于每个人都有积极的求上进、求发展的心理，人的潜能的开发才能成为人力资源开发激励的侧重点。企业管理者的作用就是创造环境，利用动态性激励方法，极大地激发员工的积极性和创造性，使员工在工作中能充分发挥更大的聪明才智，把在分工和层级管理下枯燥乏味的工作变成具有挑战性的有意义的工作，使他们通过创造性工作获得内在的满足。
(三)建立企业员工绩效评价体系。企业员工绩效评价体系屏弃了过去受孤立的阶段割裂理论的影响建立的激励方案，用连续发展、互相影响的观点为依据建立的评价体系。企业员工的绩效有两个层次:其一，员工的行为表现，即员工在工作中表现出的精神风貌和工作效率;其二，员工的行为对部门、企业绩效的影响程度。这两个层次构成员工的“绩效组合”。企业在评价过程中，关键是要处理好三种关系。(1)定量评价与定性分析的关系。定量评价是指对员工的绩效做出量化的分析，定性分析则是对员工的绩效的发展和预期及员工的努力做出更深入的分析。定量评价是定性分析的基础工作，定性分析则是定量评价的延续，是将定量评价的成果直接转化为管理效率的关键环节。正确处理定量评价与定性分析的关系，首先应在定量评价与定性分析中找到一个合理的均衡点。既要关注基础工作，也要做好后续工作，特别是在定性分析过程中要找准问题的关键，以提高绩效管理工作的质量。(2)内部计量与外部计量的关系。内部计量指标是指企业在绩效评价过程中对具体指标设定的指标值;外部计量指标是指企业所在行业、企业竞争者的类似绩效指标的实现值。前者是企业自己的定位，是基本指标;而后者是市场定位，是参照指标。企业正确处理内部计量与外部计量的关系，可以提升企业绩效评价可比性，增强绩效评价和薪酬激励对企业的贡献度。(3)成果衡量与动因衡量的关系。成果衡量是指利用利润、市场占有率、销售完成额等指标来对员工的绩效进行评价;动因衡量是指用新产品的开发、员工的培训度与培训成本、顾客满意度等指标来衡量员工的绩效。成果衡量体现了企业的短期利益，而动因衡量则体现了企业的长期利益。绩效评价与薪酬激励在设计和执行上要保持一致性，因为这直接关系到绩效评价有效性的实现和薪酬激励对员工的激励度。企业绩效评价应当具有相关性、可理解性、可操作性与合理性。所谓相关性，是指绩效评价的目标必须和薪酬激励的目标保持一致，两者同时建立于企业的经营目标之上。所谓可理解性，是指绩效评价必须在员工可理解范围之内，否则即使绩效评价方案设
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