本文讲述了关于家族企业代际传承新视角的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。
内容摘要：家族企业的代际传承是其成长的关键，本文从利益相关者理论和有计划的行为理论等新视角对家族企业的企业代际传承进行分析和论述，以期为家族企业的传承发展提供有益的指导。
关键词：家族企业 代际传承 新视角
中国的家族企业是在我国市场经济体制不完善的情况下，依靠企业主自身奋斗而发展起来的。在政府扶植和鼓励大型企业集团的背景下，家族企业保持了快速增长的势头。但家族企业在代际传递和可持续发展方面存在的问题，却成了这些企业的一个隐痛。据统计，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创业者去世或不再管理公司之后结束(Alcorn，1982)，大约只有30%的家族企业能成功进入第二代(Birley，1991;Madore，1993)，只有10%的家族企业能成功进入第三代，仅3%能进入第四代(Lank et a1，1994;Marotte，1993)，这些数据都显示出继任对于家族企业的重要性。国内家族企业也到了由第一代换班到第二代的时期，家族企业继任问题显得比任何时期都重要。
本文从利益相关者理论和有计划的行为理论等新视角对家族企业的企业代际传承进行分析和论述，以期为家族企业的传承发展提供有益的指导。
从利益相关者理论看家族企业代际传承
利益相关者(Stakeholder)是指那些“可以影响组织绩效和决策的人以及可以被组织绩效和决策所影响的人”(Freeman，1984)。
利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年美国哈佛法学院学者杜德(E·Merrick Dodd)与伯利(Adolf Berle)的争论。而Stakeholder一词是由斯坦福研究所于1963年最先提出来的，并开始引起各方关注。瑞安曼(EricRhenman)在60年代末将利益相关者理论与瑞典的工业民主化结合起来并付诸实施。进入20世纪70年代以来，利益相关者理论取得了迅速发展，并形成了许多学派，其中比较典型的有两个流派：一个是“战略制定派”。这一学派内部对利益相关者的定义虽有不同，但共同点是，都强调企业在制定决策过程应充分发挥利益相关者的作用。另一个具有重要影响的学派是“社会责任派”，他们强调企业的生产经营活动应以广泛的社会责任为己任，而不仅仅是向股东负责。持社会责任学说的学者很多，他们普遍认为，企业组织必须以整个社会为背景进行一些实质性的变革，这样，才能使企业向公众、消费者以及整个社区承担广泛的责任。
一个组织、一个合约或一种制度之所以为社会公众所接受，主要是因为它们能在一定的历史条件下在该社会中扮演一个积极的角色或执行着多种有益于社会的功能。否则，该组织或制度便没有存在的价值，就会消亡。在利益相关者理论看来，利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有直接利益关系的群体或个人。尽管利益相关者模式的定义很多，然而都强调在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关利益主体的利益。这些利益主体包括：股东、董事会、经营者阶层、企业职工、消费者、主要债权人、主要供货商、工会、政府、社区、行业协会等等。这些利益主体的相关利益及所关心的问题集中在资产的保值、增值及领取高额的股息方面;债权人关心的问题是本金及利息能否如期偿付;工会关心的问题是会员工资的高低，就业是否稳定及有无保障，升迁机会公平与否等。利益相关者模式按内、外因素以及与企业发生关系的方式，将与企业有直接利益关系的群体划分为几大类，要求企业的生产经营目的及制定的发展战略与上述各利益主体的利益相吻合或者至少不发生较大的冲突。事实上，上述各利益主体间的利益是互有矛盾的，因此，企业的生产经营目的和发展战略就应该是上述各利益主体利益协调及均衡的一个产物。对于家族企业的代际传承来说，这些利益相关者包括：
那些既是家族成员，又是企业管理人员的“家族经理”。他们有些年纪大，资格老，有些年纪轻，资历浅。如果他们在处理企业事务时，忽略了家族内其他成员的利益，或者损公肥私时，家族内部冲突就非常激烈。这些冲突还包括老一代对权力的恋栈，年轻人对权力的过分渴望，这些都不利于企业权力的转移。
在企业中与家族成员有关的亲戚。在权力转移过程中，年龄大的长辈为企业利润、家族内部矛盾、股利政策以及如何在企业内部安插自己的子女而烦恼，年纪轻的子女为自己的前途感到仿徨。家族内部分裂时，他们都要寻找各自出路，他们对家族内的和谐、权力的转移有着不可忽视的作用。
企业员工。虽然他们被视为企业“大家庭”内成员，但他们仍然受到来自企业和家族经理等方面的压力。因为权力转移有时会导致企业组织结构和发展战略的调整，会影响他们的工作和前途。老一辈员工要求企业为他们多年的辛勤劳动支付合理报酬、入股分红、工作保障及赢得老板的青睐;年轻的员工需要专业待遇、成长的机会和企业的股权。
企业和家族以外的人士，如竞争者、债权人、消费者、客户及政府官员等，他们都对企业有浓厚兴趣，有人忧虑，有人别有所图。
在家族企业里的继任过程中，所有的家族成员都是利益相关者，他们在不同程度上影响领导权的转移或者被领导权的转移所影响(Shartna，2001)。通过透视所有利益相关者集团，可以解释继任过程(Heck and Trent，1999;Stafford et al，1999)。很明显每一个利益相关者集团影响继任过程和继任决策的程度是利益相关者集团权力、正统性和重要性的函数(Mitchell et al.，1997)。由此可见，家族企业领导权的代际传承是各种利益相关者相互作用合力的结果，这种合力决定了代际传承的方向、时机、速度和效果。
从有计划的行为理论看家族企业代际传承
有计划的行为理论最早由Ajzen(1987，1991)and Ajzen and Fishbein(1980)所提出。Krueger and Carsrud(1993)用来解释企业行为。Stavrou(1999)则用这一理论来解释继任者接手企业的意向。
这一理论认为，一种行为出现的可能性，依赖于行为发起者采取这种行为的意向(Ajzen & Fishbein，1950;Ajzen，1987)。而意向，又由行为发起者的态度所决定(Krueger & carsrud，1993)。这些态度包括对预期结果的需求，对行为结果社会可接受性以及实现所需要行为结果的可能性判断。简言之，态度决定倾向，进而倾向又导致行为(Ajzen & Fishbein，1980;Ajzen，1987)。各种不同领域的研究都强烈支持了这种关于态度、意向和行为之间的理论上的联系(Ajzen，1991;Chrisman，1999;Krtleger，1993;Sheppard，Hartwick，& warshaw，1988)。
根据这一理论，继任事件是由企业的掌门人来推动的，是否推动权力的代际传承这一特殊的企业行为，依赖于企业掌门人对继任事件的行为意向，而意向又由其对继任事件的态度所决定。影响代际传承行为意向的态度则包括三个方面：掌门人对代际传承结果的需求(即企业的掌门人是否主张企业应继任维持在家族的控制之下;代际传承结果的社会可接受性，对家族企业而言，主要是看家族成员对企业继续维持在家族控制之下是否认同;成功实现代际传承的可能性，主要是看有没有合适的接班人，且接班人具有接手企业的愿望(图1)。
成功实现继任的企业特征
James·Lea总结了成功实现继任的企业特征，他认为，成功实现继任的家族企业所具备特征包括：将企业作为财富的来源，满足生活中心理和现实的需要的方式;家庭成员视企业为家庭的事务，无论企业兴衰，他们都为企业提供勇气和道义上的支持;家庭成员进入企业前经过培训;具有善于应变、不懈进取的领导团队，这一点是最重要的特征。
参考文献：
1.Adrian Cadbury：“Family Firms and their Governance：Creating Tomorrows Company From Today’S”，Family Business Review，2000 Berghe and Carchon，Corporate Governance Practices in Flemish Family Business，SSRN Working Paper Series，2001
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