本文讲述了关于企业集团的财务整合的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。
一、企业集团组织结构的特点
企业集团是指控股公司及其附属公司组成的多层次的、稳定的经济组织。一般来说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为企业外围层，各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。与单个企业相比，企业集团的组织结构有以下特点：
(一)开放性。企业集团是由众多具有独立法人的成员企业组成，各成员企业虽然都以核心企业为轴心，但它们都有自己的组织机构，可以单个作为理财主体。因此，企业集团的组织机构具有包容性，能融合各种管理模式，具有开放性。
(二)机构层次众多。包括母公司与各成员企业之间的上下级关系、控制与被控制关系，成员企业自身内部的上下级关系，各成员企业之间的上下级关系或平行关系。
(三)企业集团内组织机构之间联系的多样性。各企业间的连接纽带主要有行政纽带、产品纽带和资本纽带三种。
(四)不同层次企业的财务管理权责有差异。母公司是最高层次的企业，享有最高的管理权和决策权，并承担相应的责任。各成员企业在母公司授权范围内行事财务管理权并承担相应的义务。
二、企业集团进行财务整合的必要性
所谓财务整合，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治、调整，以使企业的财务运作更加合理、协调、融合的一种自我适应行为。财务整合是对企业财务管理系统的修复和调整，从而使企业获得整体优势。在新经济条件下，规模不足以使企业集团在竞争中获得优势，而财务整合却可以使企业集团达到整体最优。因此，进行财务整合是有必要的。
一是规模不经济的约束。企业集团的出现，是核心企业扩张规模的需要，或者是核心企业达到战略目的的需要。企业集团在一定范围内具有规模效应，即企业集团的规模越大，其效益越好，利润越多，收入远大于为此投入的成本支出。但是与规模经济相对应的还有规模不经济，即企业集团的规模达到一定程度，超过范围界限，就会出现规模不经济。此时，同样的生产要素产出将大幅度下降，业绩下滑。因此，规模不能作为解决效益的最终手段，规模不经济的限制，使得企业集团的规模在达到规模不经济的临界点以前，必须进行财务整合，以优化财务管理系统，改善资产结构，获取整体优势。
二是企业集团扩张的需要。企业集团为了实现其战略目标，使企业价值最大化和整体最优，必然要利用规模经济原理进行扩张，否则，很难保证自己的行业地位和战略目标的实现。但是，扩张在获得规模收益的同时，也会带来资产庞大、产权多样化、理财主体多元化、关联交易经常化等问题。而成功的财务整合却可以解决这些问题，使企业集团在扩张的同时建立有效的财务管理运行机制，进一步推动企业集团的健康发展。
三是财务管理在企业管理中的重要性决定的。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务管理体系，一定不能健康成长。财务管理是企业管理的关键环节，如果企业集团的财务体系不能在新经济条件下有效运行，就会引发一系列问题，并最终导致企业破产、倒闭或被并购。因财务管理不力使企业陷入困境的案例枚不胜举。财务管理是企业持续经营的神经系统。
四是实现“财务协同效应”和“预期效应”的保证。所谓财务协同效应是指企业集团整合带来的种种效益，这种效益的取得不是由于生产效率的提高而引起的，也不是由于资源的增加而引起的，而是由于财务管理系统作业的整顿和调整，以及税法、会计处理惯例和证券交易等作业产生的一种纯资本性收益。预期效应是指由于财务整合给企业集团带来的预期在未来可以实现的收益。如股价上涨，资产质量提高、信用提高、投资机会的增多和融资能力的增强等。
三、财务整合的原则
第一，灵活性。企业集团的财务管理系统必须与其所处的发展阶段相适应，也必须与其所在的发展成长环境相适应，而不必对企业集团所有的企业采用同一模式，或者不同的环境下采用相同的整合模式或者集权不同的企业采用同一模式。因此，灵活性原则有两方面的含义：其一要灵活地随环境和管理体制的变化而变化，既要考虑企业自身的发展变化和自身组织机构的特点，又要兼顾控制效率和执行的可操作性。其二在总的财务管理目标确定后，可随具体环境和细节的变化，作适当的调整和修正，以便于更接近总目标。
第二，整体价值最大化。财务整合不是一种随意的财务运作，它是有目标的，即整合后的企业能获得整体优势，核心竞争力提高，整体价值最大，而不是核心企业单个成员企业的价值最大。如果财务整合不能使企业集团的价值最大化，就是业务和财务的双重失败。
第三，融合性。企业集团应吸收成员企业好的制度，并用于企业的财务系统之中。
第四，协调性。协调性原则有两层意思。(1)根据系统论及协同论的思想，财务管理系统不是企业的一个孤立的子系统，它是众多子系统中的一个。因此。财务管理系统的整合必须与其他子系统进行整合，如文化整合、人力资源整合、营销整合等配合进行，与其他子系统的整合相互协调、相互促进。(2)成员企业与核心企业应协调，成员企业与成员企业之间也应协调。企业集团的财务整合应以集团整体利益为重点，兼顾成员企业的利益，并按它们在整个作业链上所处的位置进行整合，协调彼此关系。
第五，成本效益原则。企业进行任何重大决策，都要考虑和遵循成本效益原则，财务整合也不例外。只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时，整合才是有意义的。因此，在整合之前，企业要认真比较各种方案，对整合的成本效益进行科学、合理的估算，选择成本最低、产生效益最大的财务整合方案。
四、企业集团进行财务整合的方式
首先，财务管理目标的整合。财务管理目标是财务工作的起点和终点，是企业优化理财行为结果的内在驱动力和理论化描述。财务管理目标的确定直接影响财务管理体系的构建，也决定着各种财务决策的选择。即使在相同的环境下，各个企业的财务管理目标也是不一样的，利润最大化、每股收益最大化或企业价值最大化等目标存在于各成员企业中，这直接或间接地决定了成员企业注重短期利益、长期利益的程度。但无论偏重于那一个，对企业集团的战略目标和整体利益的实现都是不利的，可能出现各成员企业收益之和小于整体收益。因此，企业集团要制定统一的财务管理目标，以提高财务管理的效率，使整合的财务管理机制能有效地运行。
其次，整合存量资产。整合存量资产就是降低运营成本，扩大市场份额，实现资源的优化配置，增强核心竞争力。企业集团存量的资产整合就是对核心企业与各成员企业的存量资产进行分拆、剥离、整治、调整的优化组合行为。具体而言，根据效用原则，将企业无法利用或生产经营过程中暂时不需要的、在现有条件下利用效率低下的资产及时转售，以净化资产，从而提高资产收益率和企业的内在价值;对目前生产投入大于同行业，而产出价值或效用与同行业相同的生产工艺，应进行业务外包，可在缩短产品生产周期的同时，又提高产量和质量，并使企业有更多的精力、人员和资金投向核心业务。同时，转售回收的资金可用于研发设计或投资于报酬收益率较高的项目，变沉淀资金为营运资金，提高现金的流动性和收益性。另外，闲置资产不仅会发生自然损耗和无形损耗，并且需支付一定数额的管理费用，因此，对这些资产的整合就更是非常必要。
第三，成本管理整合。成本管理整合，就是以作业管理为理论基础，对企业集团的整个作业链进行作业分析，确定有效作业和无效作业、增值作业和不增值作业，尽量消除或减少不能最终为顾客提供价值的作业和作业效率低下以及利用资源程度不大的作业。并将作业链扩展到企业集团的外部，有效地利用企业集团所处的作业链的位置，提高其战略地位和在行业中的作用。同时，也要对核心企业和成员企业内部自身的作业链进行优化，在提升自身成本管理的同时，使企业集团的整体优势最大。
第四，进行有效的财务监控。加强企业集团的财务监控可完善我国企业集团的法人治理结构、健全内部控制制度，提高我国企业集团的国际和国内竞争力。实施有效的财务监控的手段主要有：(1)实施以作业为基础的全面预算管理，不再以销售预算作为全面预算的起点。全面预算管理可以实现对子公司经营活动的超前或适时调控。(2)建立完善的财务信息网络体系。利用现代网络信息技术，能够为财务信息的适时监控提供强有力的技术支撑手段。(3)建立合理的财务指标考核体系。主要包括合理确定投资回报率、企业变现能力比率、资产管理比率等。这些比率既可以确保资产保值增值，也可以考核成员企业的财务执行情况。(4)由母公司直接派财务主管到子公司，负责管理子公司的财务管理活动。财务主管的报酬应由母公司直接支付。
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