论我国企业“适度”多元化战略的选择

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2017-06-11 14:54:00

本文讲述了关于我国企业“适度”多元化战略的选择的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。

摘要多元化经营战略在实施中的最大难题就是“度”的把握。“适度”多元化战略的选择就是要求企业应考察企业核心竞争力与所选择的业务是否匹配;分析企业的主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持;正确评估企业的经营环境。在以上分析的基础上，进而对企业是否实施多元化战略做出判断，并进一步选择业务领域、确定进入时机及方式、控制进入规模及进入行业的数量，通过以上过程的决策判断达到综合把握多元化经营的“度”。

关键词多元化经营战略主业优势经营环境

1 “适度”多元化战略的提出

笔者认为，多元化经营作为企业的重要战略，在实施中的最大难题就是“度”的把握，即如何寻找在多元化的黄金分割区，达到企业效益的最大化。从经济学的角度看，一方面，企业通过多元化经营可带来一定的收益，但这些收益的边际效用是随着多元化程度的加大递减的;另一方面，随着企业多元化程度的提高，多元化所产生的边际成本却是递增的，如图1所示。因此，不适度的多元化经营会给企业带来一定的负面效应，如资源的过度分散、管理效率的降低以及管理费用的增加，从而造成企业效益的下降。

因此，本文提出“适度”多元化战略，即要求企业在实施多元化战略的过程中，要综合考虑企业战略与企业内外部因素的相匹配，在实现企业战略目标的同时达到规避风险，提高优势的目的。

2 我国企业“适度”多元化战略的选择

“适度”多元化战略的选择过程，实际上是一个有序的决策过程：首先，企业应考察企业核心竞争力与所选择业务是否匹配;其次，企业应分析主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持;最后，企业应正确评估经营环境。在以上分析的基础上，对企业是否实施多元化战略做出判断。如果企业选择多元化战略，还必须进一步选择业务领域、确定进入时机及进入方式、控制进入规模及进入行业的数量，通过以上过程的决策判断综合把握多元化经营的“度”。因此，我国企业“适度”多元化战略的选择模型可以概括为图2。

2.1 考察核心竞争力

核心竞争力是企业进入新业务领域后稳定市场地位的筹码。企业的多元化扩张不是资本的简单扩张，其实质是核心竞争力的扩张。核心竞争力是企业多元化经营中防范风险的重要屏障，在企业进行新产品、新市场的开发或兼并重组的过程中，基于核心竞争力的企业资源优化配置能产生抵御市场风险的协同能力。企业在多元化经营的过程中，通过核心竞争力的转移，能不断提供顾客满意的价值，进而在新的经营领域整合发展出“新”的核心竞争力，使企业达到健康成长。

由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性、无法替代性，基于核心竞争力的“适度”多元化发展能够进一步保证企业主营业务的竞争优势;能够对企业主营业务的发展提供资源支持;能够保证企业在每个新领域内发展的同时，进一步提升企业的核心竞争力。然而，在“适度”多元化的过程中，应注意核心竞争力与目标业务的密切结合，相互融合。据研究发现，目标业务偏离核心业务越远，和核心竞争力相关度就越小，风险就越大，成功概率就越低。因此，在强化核心竞争力的同时，选择与核心竞争力相匹配的领域至关重要。

2.2 形成主业优势

稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉，是确立企业形象的保障，也是选择多元化经营的基础。主业优势体现在：一是主业对新业务的资金支持。企业进行多元化经营时必须有各种投入，而资金是其中重要的因素，没有主业形成的资金优势，新业务的发展就会受到制约，甚至还可能导致中途夭折;二是主业对新业务的技术支持。主业的技术支持，不仅是母体企业赖以存在和发展的基础，而且在很大程度上也决定了新业务的成长;三是主业对新业务的人才支持。主业的发展锻炼和培养了一大批人才，可以为新业务的进入和发展提供人力资源的保障;四是主业对新业务的品牌支持。企业的品牌一般是靠主业树立起来的，新业务的发展可以依托主业的品牌效应而收到事半功倍的效果。

多元化经营的一个最基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，企业如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多竞争对手去抗衡，无异于以卵击石。因此，发展多元化不能好高骛远，必须脚踏实地，选准主业，在主业领域形成明显优势后，再依托核心产品、核心业务，有步骤地延伸到新的领域。

2.3 正确评估经营环境

实施多元化战略的关键是要求企业必须正确评估经营环境。首先，要判断企业在原行业的市场地位是否稳固，稳固的市场地位可以为企业进军新领域提供持续不断的后续支持;其次，要判断企业是否有足够的实力，包括资金实力、技术实力、管理实力、营销实力，否则进入新的领域将面临很大的风险;最后，多元化经营对管理人员和技术开发人员有很高的要求，他们的培养也要与多元化的进程相适应。

目前，我国许多企业在多元化经营的过程中，注重优化资本结构和提高资本的产出效率而忽视了对企业自身资源能力的考察和对经营风险的预测及防范，导致企业在多元化经营中出现各种问题和挫折。“适度”多元化经营的关键就是多元化的“度”要与企业环境相匹配：第一，企业要根据自身的经营发展状况，衡量风险与收益，决定企业的投资原则。处于不同经营阶段的企业，对投资中风险与收益的衡量会有不同的标准，企业可能在某个阶段需要承担失败的风险去追求高收益、高增长，但到了另一阶段却需要以低收益来保证低风险。第二，企业要根据自身的资源能力和市场机会，确定企业战略和行业的选择。企业只有在对这两个要素有充分的认识之后，才能根据匹配的原则制定具体的企业战略。

2.4 慎重选择新业务

慎重选择新的业务领域，有利于企业将原有在生产、技术、营销、管理上的竞争优势延展到新的领域。新业务领域的选择应注意以下几方面的问题：第一，必须对目标业务与企业核心竞争力的相关性进行分析，认清企业自身的核心竞争力是什么，进入目标产业是否建立在其核心竞争力的基础上，是否有利于发挥并进一步增强其核心竞争力。第二，必须对目标产业的吸引力与相关性进行分析，如市场动向、竞争动向、生产的相关性、技术相关性等。第三，必须注意企业实施多元化的进入成本不宜过高，过高的成本会影响企业取得高盈利的潜力。

企业在选择进入行业时要把握以下原则：①企业多元成功率与目标行业吸引力应正相关;②企业多元成功率与企业核心竞争力的状态及水平应正相关;③企业多元成功率与现有行业的技术、生产、营销、管理等应正相关;④企业多元成功率与进入的成本应负相关。

2.5 恰当选择进入的时机及方式

“适度”多元化的选择还要注意把握新业务恰当的进入时机及进入方式。

2.5.1 选择恰当的进入时机

首先，要在企业内部条件成熟达到一定程度后再进入新的业务领域。即主营业务在经营规模、市场份额、盈利能力上占有绝对优势，管理水平、资源整合水平较高，对进入行业有透彻地了解时再择机进入。如果企业自身尚未进入同行业的领先方阵，就过早转移市场，进入新的业务领域，其结果往往是得不偿失;其次，应根据本行业的生命周期而定，如果企业业务处在行业的衰退期，就应在衰退之前，利用拥有的资源和能力积极拓展本行业之外的新领域;第三，应及时捕捉有利于企业发展的外部时机。只有市场机会真正到来，才是企业进入新业务之时;最后，应结合外部环境中市场经济发达程度，使多元化经营规模的起点与所在地区的市场经济发达程度正相关。

2.5.2 选择恰当的进入方式

企业在进行多元化经营时一般可以通过以下三种途径：兼并收购、内部发展和合资经营。这三种方式很难说孰优孰劣，但选择不同的途径对多元化的效果会产生不同的影响。一般说来，第一种方式会使多元化的进程大大缩短，同时还能利用被并购企业的原有优势，迅速占领新的市场。存在的弊端是收购的价格可能过高，即使通过多元化经营也难以得到补偿。而内部发展的过程则太过漫长，无法适应瞬息万变的市场要求，并且企业对新进入的行业也缺乏经验。因此，企业在采用此种进入方式时，必须时刻关注市场的变化态势，避免因进入新行业太慢而丧失战略机会。合资是进入新行业的一种非常有效的途径，如果利用得好，可以实现产业资源互补、风险共担、文化交融等好处。

2.6 控制新进入行业的经营规模

从规模经济的角度看，多元化经营的动因之一是为了实现对企业剩余资源的充分利用。若多元化经营超过合理的“度”则会带来规模不经济，甚至导致企业陷入资源的危机。从交易费用的角度看，多元化经营是为了减少企业外部交易的次数和不确定，从而降低企业的外部交易费用，但它同时也带来企业内部管理费用的增加。多元化经营的合理规模应该是使企业外部交易费用与内部管理费用之和最低的结合点。因此，任何一个行业都有一个规模经济的范围，进入新行业的时候要达到一定的规模才能达到规模经济效应，当然也要适当控制规模，以避免出现规模不经济的现象。可见，企业实施多元化经营时，对新进入行业的经营规模要适度把握，才能提高经营效益，降低风险。

参考文献

1 克里斯·祖可着.从核心扩张[M].北京：中信出版社，2004

2 吴晓立.多元化经营的目标行业选择策略[J].统计与决策，2005(5)

3 李旗纲，赵娜.略论企业多元化经营[J].企业活力，2005(10)

4 魏光兴.企业核心能力与多元化经营的结合模式[J].经济师，2003(5)

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