企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。
好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。
后期落实的方式不同
1、规划不同
企业文化建设：
企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢制定很排场的《企业文化发展纲要》等，但一般这样的作品内容空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。
企业文化管理：
企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么?针对什么问题?转变什么、如何转变、谁来转变?第一天、第一个月、第一个季度、第一年、第三年做什么?高层、中层、基层怎么做?各个管理模块和管理条线如何联动?如何组织并控制过程?如何评估和改进?
这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。
2、执行不同
企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，千方百计策划各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于这些企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。
企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。
3、持续性不同
企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以，之后的文化执行和深入，很难有再次的调研对照分析，造成持续性很差。
企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善相应的管理，并且根据企业的自身需求进行选取。
企业文化管理的重点工作也是持续的，会不断进行，乃至二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，其它时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。
成果和价值不同
一、核心成果不同
企业文化建设的核心成果：
1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。
2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且依然是“认识上”和“行动上”，不涉及具体的行为转变和能力提升。
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