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战略大师迈克尔·波特提出了著名的三种战略管理模型，其中之一是总成本领先。实施这种战略的企业，通过比竞争对手更低的成本来获取战略优势；在这种战略指导思想下，公司极力寻求有效的方法，追求降低成本和运用严密的控制来达到比竞争对手更有效的生产。公司总成本领先意味着能够以低于对手的价格提供与之相当质量的产品并获得可观的利润。运用这种战略取得成功的案例比较多，如：被称为“价格杀手”的格兰仕，从1996年开始，通过大规模制造取得成本领先优势，并不断的大幅降价，迅速成长为世界微波炉行业老大。这一战略因定位明确、操作相对简单、成效较快，在中国产业业界具有广泛的影响力。
然而，当我们从客户角度来审视这一战略时，不禁想问，它真的完美无缺么？
1、企业总成本领先战略的陷阱
当今国内众多企业面临产品同质化、利润率低下的困境，细究就会发现，其实，他们多数已经掉进了企业总成本领先的陷阱！这种财务战略，可能对公司的新产品开发、营销策略、生产制造、供应商管理等等方面构成极大的约束和误导，它指引公司将管理的重心聚焦于成本的控制，而忽视了其它方面的创新。例如：
国美等公司在通过对上游供应商的压榨来实现其低价策略；而沃尔玛则通过与供应商的协同信息化管理，通过降低库存和加速周转等来维持低价——沃尔玛的规模、盈利及核心竞争优势让国美等公司难以望其项背。
新型节能灯价格相对高昂（单价二三十元以上），而普通日光灯才1元一个。可是，从客户角度而言，在产品寿命期内，新型节能灯的总成本要远低于普通日光灯（节省了电费）。新型节能灯市场规模迅速扩大，企业如果仅仅从本企业出发，可能会忽视这种技术创新的机会。
2、真正有效的总成本领先，应该是客户的总成本领先战略！
客户购买某项产品/服务的目的，是为了满足其需求。这一过程包括需求确认、信息寻找、选择评价、购买决策、购买后行为（安装、使用、维护、升级、淘汰等）。对于客户而言，要考虑的是实现这一需求的全部成本，而不仅仅是产品/服务成本。例如，人们在买车时，除价格外，每100公里油耗、维修便利、使用寿命、保修期等均是重要的考虑因素。
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