跨国公司组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整。
关键词:跨国公司 组织结构 整合
论文摘要:任何企业的成功经营都离不开完善的管理体制，而合理的组织和高效率的组织运行是管理体制的基础。随着信息技术的发展和经济全球化的深入，特别是我国加入WTO后国内企业与国际企业的接机之际，跨国会司的组织结构的变迁对我国企业的组织管理起着很好的借鉴作用
一、跨国公司组织结构的变迁
跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司，负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置，以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部，对跨国公司的各大业务在分权的基础进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
在进行组织结构调整时，跨国公司都会面临一个两难选择。强调分工，则导致管理被分割，容易引发控制不力;强调合作，则导致权责不清，难以进行绩效考核。随着跨国公司全球化战略的不断推进，全球经营规模急剧扩大，海外员工资产、海外资产和海外销售比例不断增加。原有的国际业务部门的横向职能性管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾将会越来越突出。如何协调纵横关系，健全跨国经营网络成为跨国公司的重大问题。最新的发展趋势是跨国公司在设立纵向和横向的管理组织机构时，力图克服条块分割，实现纵横两个方向的有机结合，形成健全的全球管理体制。
二、跨国公司组织结构发展趋势
(一)跨国公司组织结构呈现扁平化、简单化
随着信息高速公路的快速发展，互联网的广泛使用，人们真正领悟到了“天涯若比邻”的含义。跨国公司的组织结构变化呈现“扁”和“瘦”的特点。
所谓“扁”，指中间管理层被大幅削减，使原来一项指令由金字塔顶部传到生产线上的工人所必须经过的漫长过程得以大大缩短，信息流得以更加快捷、准确、畅通地传输。所谓“瘦”，指组织部门的横向压缩。例如美国的GE公司，在20世纪80年代的改革中，把管理组织的层级从9层减少到4层，公司总部从2100人减少到1000人，高级经理从700人减少到400人，为其在90年代的变革奠定了良好的基础，保持了持久的活力和世界领先地位。在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减少到19层，日本丰田也从20多层减少到11层。
组织结构的这种变化要求人员素质的全面提高，要求职员有技能的多样性和更强的组织、协调和沟通能力。
(二)网络结构逐渐代替金字塔型结构
金字塔式的组织结构使决策权高度集中在一个人身上，严重制约了组织的进一步发展。而网络型组织能够更有效地实现信息的交流和员工才能的发挥，体现了“分散经营，集中控制”的管理原则。网络型组织注重以知识型专家为主的信息型组织，通过搭建高效率的信息管理系统来传达指令，以较多的横向协调关系来取代较多的纵向命令，提高了公司管理的民主化程度和组织的灵活性。这样的组织结构，在对下属公司有效管理和控制的同时，又最大限度地发挥了下属公司的主观性和创造性。
网络组织由两个部分组成:一是核心层，主要包括战略管理、人力资源管理和财务管理，由总公司进行统一管理和控制;二是组织的立体网络，根据产品、地区、研究和经营业务的管理需要而形成，这一立体网络是柔性的组织，随着市场、客户、项目的需要不断进行调整，契约关系是机构之间的连接纽带。
三、跨国公司组织结构类型
一般而言，公司在国际化的初期很少改变其基本的组织结构。大部分公司最初是作为被动的出口商来完成来自国外的订单，但是，当国际销售的规模和利润为公司带来巨大影响的时候，公司必然考虑改变组织结构以适应其快速发展的跨国经营活动，防止由于组织的僵化牵制公司的长远发展。
(一)出口阶段的组织结构
公司在进行间接出口，即通过其他的贸易公司来处理来自国外的需求时，通常不需要做组织结构的调整，出口管理职能一般由销售部门承担。但在进行直接出口业务时，出口活动必须纳人企业正式组织结构中，具体有两种形式:
其一，有出口分部的职能组织结构。公司原有组织结构为职能结构时，通常在销售部下设出口分部，专门从事出口业务。随着出口业务的扩大，出口部分在公司业务中地位的不断提高，公司有可能将出口分部从销售部下独立出来，成立一个专门的职能部门，将原销售部变为国内销售部。
其二，有出口部的产品分部组织结构。公司原有的组织结构为产品分部时，各出口单位最初可能附属于有出口业务的有关产品分部。随着出量的增大，公司可能将出口单位从有关产品分部中独立出来、合井成一个单一的部门，专门负责本企业的所有出口业务。
(二)自主子公司结构
这种形式赋予海外公司很大的自主权，使海外公司能灵活地根据所在国的经营环境的特点来开展经营活动，并且由于母公司总经理可以直接参与每个海外子公司的战略决策，从而使母公司与海外公司之间在战略目标和经营策略上能够得到协调发展。
这种组织结构最适用于母公司规模不太大，海外子公司数目较少，且分部在邻近国家的情况。
(三)国际业务部结构
国际业务部结构是跨国公司初步发展阶段的一种组织结构形式，它在母公司国内结构中增设“国际业务部”，该部门设有与总部职能部门相对应的职能部门，通常由一名副总经理领导，代表总部管理协调该公司所有的国际业务。
这种组织结构的优点是，其一，在公司内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制，避免了海外子公司中个人决策所存在的缺陷;其二，能够协调海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平，例如可以利用转移定价和引导物流的方式减少公司的整体税负、可以使出口产品的生产任务落到生产成本低的子公司等方式提高公司整体利润水平;其三，能够进行资源的整体调配，国际业务部设立后，公司可以根据需要，在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排，同时，国际业务部还可以在各海外子公司之间进行资源的整合和调度，这一点在资金筹措方面表现得最为明显，不仅能够拓宽融资渠道，还可以降低利息支出。
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