本文讲述了关于合资子公司的演化路径的内容，供大家参考，接下来我们一起仔细阅读下吧。
[摘要]针对跨国公司在华经营出现的“摆脱合资谋求独资”新变化，本文从母公司的战略视角出发，分析母公司如何进行保持合资和规模扩张、转为独资或撤资等战略决策，揭示由此导致的不同演化路径，用以解释合资子公司的已有变动，以及判断和影响他们的未来走向。
[关键词]战略决策 演化路径 战略机会主义
最初进入中国市场的外资，以合资经营为主。但合资的时代持续并不长久，外资就开始寻求控股和独资的实际运作。比如，跨国巨头美国惠尔浦进入中国市场后，以合资方式先后在北京、上海、深圳和顺德建立了电冰箱等4个生产基地，但是十几年后，他们将电冰箱、空调器业务从中国撤资，并全额收购了上海水仙，进行独资经营。联合利华、瑞士迅达等，对在中国的合资项目均进行了重大调整。这种现象不仅仅发生在中国，在其他国家也有类似的经济行为。探寻这些经济行为的根源，我们认为这是跨国公司的战略新调整，是从跨国公司的战略视角出发作出的战略决策。
跨国公司对合资子公司作出的战略调整，集中表现为三种方式：保持合资、独资或撤资。采用何种方式，为母公司的战略决策所左右，不同的战略决策将导致合资子公司不同的发展轨迹。因此，从母公司的战略视角出发，探讨合资子公司的演化路径，可揭示实践中合资子公司的变化动向。我们研讨了合资子公司的一般演化路径和特殊演化路径，一般演化路径具有较完整的生命周期阶段，特殊演化路径由于受到撤资和独资的影响，生命周期阶段比较零碎，周期的特征被干扰，很多情形下体现不出周期性，这也是我们用演化路径而不用生命周期来研究合资子公司发展历程的原因。
一、合资子公司的一般演化路径
合资子公司的一般演化路径是指成长完整的合资子公司所经过的一般生命历程，我们通过生命周期以及各个阶段的二重特征来揭示合资子公司的一般演化路径。
以往理论探讨企业的发展轨迹，是通过企业生命周期来体现的，最具有代表性的有三种：伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)提出的古典模型[1]、陈佳贵和黄速建提出的成长模型、李业提出的修正模型，他们依据各自的指标对生命周期进行不同阶段的划分。根据我们的研究，合资子公司作为企业群体的一个子集，其一般演化路径具有多数企业所遵循的生命周期;同时，作为合资企业又具有其独特的属性，综合考虑这些因素，我们把合资子公司的生命周期分为论证期、磨合期、成长期、成熟期和衰退期。该划分尽量凸显合资子公司的属性，比如，磨合期强调该阶段不同合资方之间的协调与冲突，是合资子公司发展在该阶段的主要特征和主要矛盾;在论证期，合资子公司并未问世，但就像十月怀胎那样，也把这段时间作为合资子公司发展的一个时期，我们形象地称之为“无实体的存在”，虽然实体尚未组建，规模为零，但已经开始“存在”，反映利用合资子公司进行投资的可行性论证和前期准备工作。
合资子公司在生命周期的各个阶段的特征具有二重性：一是作为一般性企业在各个阶段所具有的特征;二是作为合资企业所具有的特征，这两个方面构成了合资子公司生命周期阶段的二重特征(见表1)。
二、 合资子公司的特殊演化路径
1.合资子公司的特殊问题
合资子公司发展所遇到的特殊问题主要有三个：一是合资经营被独资所替代。科加(Kogut)在1989年的研究中和毕美斯与伊肯(Beamish，Inkpen)在1995年与1997年的研究中曾表明，许多大型公司在开拓海外经营时，把合资子公司作为一种过渡方式，而后建立自己的海外独资子公司。二是保持一般的合资经营后，在衰退期前后进行反衰退革新，使公司走向新的发展历程。罗(Luo，2001)通过研究得出，如果合资方希望合资子公司具有更长久的发展，就要进行更长久的投入，通常会把目标定位在获得东道国的富有竞争力的市场地位和规模，从而必须不断地把有特色的资源注入合资子公司中。三是从合资中撤资。当合资经营变得不经济时，合资方采取退出合资经营的撤资计划。撤资和独资的发生，导致大量合资子公司中途失败。科加(Kogut，1988)发现，在其研究的92家合资子公司中，到合资经营的第六年，大约有一半已经失败或分散。邹德瑞(Roy Chowdhury，2001)也在研究中指出，在20世纪末，合资子公司的组建不断加速，但当时的研究表明，合资子公司更易于失败。以上三个问题会改变合资子公司的一般演化路径，导致各自的特殊演化路径。
我们是从跨国公司母公司的战略决策的视角来探讨这些演化路径的，揭示合资子公司出现这些发展状况的根源。母公司进行独资、撤资、保持合资或促使规模扩张的战略决策，会考虑一系列的影响参数，实际上其形式是一个包含多个自变量的战略决策函数S=S(x1，x2，x3，……)，最后的决策是有关影响参数共同作用的结果。为了方便分析母公司进行战略决策，把所有的影响参数通过一个具有代表性的参数来表达，我们选择了投资时主要考察的投资回报率，如果用R表示的话，则有R=R(x1，x2，x3，……)和S=S(R)，各个参数的正负将通过影响投资回报率来影响最后的战略决策。 由合资向独资转换情形下的演化路径
母公司由合资向独资转换，是由于独资回报率在某一时点上超过了合资回报率(见图1)。由于回报率的高低形势发生了逆转，母公司进行独资比原来的合资更加科学合理，由最初的合资决策区进入到后来的独资决策区，实行战略转换。
母公司由合资向独资转换战略决策的实现，一般通过两条途径：一是从原来的合资子公司中退出，另起炉灶，直接另外建立独资子公司。组建独资子公司，往往是利用和借鉴在原来合资经营中的经验和已经获得的一些条件进行的，比如在合资中学到的内部管理经验、市场知识，以及已经获得的销售渠道和重要客户、原材料供应等。二是通过提高在原来的合资子公司的股份，达到拥有95%以上的股权，实现独资经营的目的。为了实现独资，跨国公司母公司一方面可以直接在合资子公司内部收购别的合资方的股份，也可以通过增资扩股的方式提高自己的股权比例。母公司由合资向独资的战略转换，会发生在合资子公司的一般生命周期的任何阶段，当这种转换在某个阶段发生时，合资子公司的生命就要终止，因此其在各个阶段都有因被独资替代而终止的可能，从而出现一种新的演化路径，即合资向独资转换的演化路径。
以上分析可以用来解释许多中外合资企业独资化的问题，中国加入WTO后，外部环境得到极大改善，同时以往合资经营中的治理问题也显现出来，内外部因素导致了跨国公司母公司战略决策中的合资回报率曲线和独资回报率曲线与合资时的初始对比值发生转变，一些母公司从战略的视角对合资子公司作出走向独资的调整已成明智之举。 保持合资和规模扩张情形下的演化路径
在有些形势下，母公司一直进行合资经营，并在衰退期到来之际进行革新维持合资规模不变或促使规模扩张。母公司执行该战略，是由于合资回报率在特定时间期间内一直比独资回报率高(见图2)。
当合资子公司进入衰退期之际，合资方为了继续保持公司的发展势头和利润收入，会针对公司已经出现的问题和潜在的问题进行革新，甚至是脱胎换骨式的公司再造，给公司带来新的演化路径。这种新路径的主要体现形式有三种:维持规模不变、双峰发展和圆扇形扩张。对于维持规模不变，合资子公司为了避开即将到来的衰退市场，利用现有的规模或生产能力，转向一种市场销售和利润收入比较稳定的细分市场;同时，母公司并不谋求该子公司有更大的发展，因此出现了规模相对平稳的发展态势。对于双峰发展，合资子公司在衰退期前后，进行革新或公司再造，使公司重新焕发生机和活力，出现新一轮的成长，形成具有两个成熟期的双峰发展态势。对于圆扇形扩张，公司通过革新防止衰退而形成一个革新发展链条：公司发展缓慢——革新——加速发展——发展速度放慢——再革新——再加速发展……一次革新会带来一个圆扇页的发展，只要这个链条不间断，公司发展就会呈圆扇形扩张的轨迹。 从合资中撤资情形下的演化路径
母公司之所以作出从合资中撤资的战略决策，是由于合资回报率随着时间的推移，下降到比最低投资回报率还低的位置(见图3)。在进行合资经营的初期，合资回报率是高于最低投资回报率的，但后来严重下降，不仅低于最低投资回报率，甚至可能为负值，即发生亏损，所以母公司只有退出投资，由最初的合资决策区进入到后来的撤资决策区。母公司从合资中进行撤资一般会发生在生命周期的磨合期和衰退期(见图3)。对于磨合期，合资方之间的管理难度比较大，许多情况需要磨合，同时外部市场等因素的不确定性也比较大，是比较容易出现危机的时期，严重的危机往往导致撤资的重大行动。对于衰退期，合资子公司已经承载了在原来发展中遗留下来的许多问题，导致公司利润不断下滑，甚至亏损。此时进行撤资，实施收割战略，也许是母公司最明智的战略抉择。以上两种情况的撤资，会带来合资子公司新的演化路径，即从合资中撤资情形下的演化路径。在成长期和成熟期，公司的发展势头比较良好，一般情况下不会出现撤资行为。
三、 影响合资子公司演化路径的策略
在有利于合资经营的情况下，合资方希望合资子公司能有更成功更持久的发展。那么，就需要对未来的合资子公司的演化路径进行判断，找出合理的对策。根据目前的研究和我们的分析，从合资方的角度出发，可以考虑以下几个方面。
1.选择合适的合资伙伴
进行合资经营成功与否，选择一个理想的伙伴是十分关键的。格林格(Geringer，1991)[10]在研究中强调，特定合资伙伴的选择，将影响到合资子公司的资源互补和技能互补，影响到经营政策和管理流程，最终影响整体的竞争能力。选择一个合适的合资伙伴，至少具备两个方面的优势，一是可以带来优质资源，二是可以减少管理成本。相互兼容性强的合资伙伴，可以减少目标冲突、思想文化冲突、管理举措冲突;相互信任的合资伙伴可以减少监督对方的成本，降低怀疑带来的危害;善于协调的合资伙伴易于达成一致的决策意见，减少抵触和分歧等等。
汪等人(Wang et al，1999)[11]在对132家中国新加坡合资子公司的实证研究中，调查了新加坡公司选择中国合作伙伴时所强调的标准(见表2)，揭示了在中国的特定经营环境下，选择什么样的合资伙伴是他们认为比较理想的。 加强经营过程中合资方间的协调
合资方之间的冲突与协调在很大程度上决定着合资子公司的管理成本和经营效率的高低，因此，加强合资方之间的协调，防范和化解彼此之间的冲突就成决定合资子公司命运的重要因素。在合资经营中，合资方之间要致力于建立融洽和谐的关系，培植彼此信任的机制，疏通相互沟通的渠道，搭建信息共享的平台。不满意的合资方将不能把全部精力和时间集中在业务上，而是分散在应对合资方之间的关系上，同时会主观地为公司运营带来许多麻烦;而在关系良好的合资方之间，会有较少的机会主义和相互猜疑，降低相互监督的行为和成本，减少决策过程中的复杂性，提高合同执行效率，提高组织对环境变化做出反应的灵活性和速度。因此，有关研究指出，不同合资方之间，要有意愿，并有能力，相互进行坦诚沟通和信息共享，在合作中创造信任(伊肯(Inkpen),1995;科拉第(Gulati),1995)[12，13] 识别和避免“战略机会主义”
我们把“先通过合资进行学习，而后再独资的战略设计”称为战略机会主义。战略机会主义是战略层次上的投机，通过战略设计，在合资经营中积累经验和熟悉东道国环境，而后低风险地实现其在海外进行独资的重要战略意图。但是，这会给另外的合资方带来危害，使他们变成了战略机会主义者的垫脚石和牺牲品。对于战略机会主义的现象，国外学者早就意识到了它的存在。前面已提到的科加、毕美斯与伊肯在研究中表明，许多大型公司把合资子公司作为独资的一种过渡方式。有关的研究还指出，如果跨国公司组建合资子公司的目的是向合资伙伴学习知识，就不需要维护合资子公司的长期性和稳定性(古默凯舍(Gomes-Casseres)，1989)[14]，也没有必要作出很大的责任承诺，承担风险和维持管理控制(伊肯，毕美斯，1997)。博奈等人(Banai et al，1999)[15]在研究俄罗斯美国合资子公司时指出，俄罗斯的公司关注合资经营的长期行为，俄罗斯经理人员会怀疑美国的合资伙伴在通过合资方式进入俄罗斯市场后，偏离他们的最初承诺，从而去建立自己的地位。由此可见，很多合资方在进行合资的实际操作中对战略机会主义行为保持着警惕。
四、 结 语
近阶段，跨国公司
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